sci_psychology popular_business Марина Ивановна Мелия Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире

Сегодня многих из нас волнует вопрос, как добиться успеха и не потерять себя в современном мире размытых ценностей. В основе книги — опыт общения автора с неординарными и действительно успешными людьми, которым это удалось.

День делового человека состоит из множества значимых и незаметных, простых или сложных дел. Относясь к ним как к рутине, мы зачастую действуем на автомате.

Книга «Успех — дело личное» дает шанс остановиться и задуматься, разобраться в себе, выбрать из всего многообразия возможностей то, что соответствует нашим желаниям и потребностям, нашей индивидуальности. А это значит не искать некоего универсального, безупречного решения, а действовать в каждой конкретной ситуации в соответствии со своим индивидуальным жизненным стилем. Ведь жизнь постоянно бросает нам вызовы, и из того, какие решения мы принимаем, какие поступки совершаем — из всего этого складывается наш жизненный путь — путь к успеху.

vk.com/psyfb2 

ru
Oley FictionBook Editor Release 2.6.6 04 August 2012 AA50E2FF-F091-407B-A620-97BA9CC29550 1.0

v 1.0 — создание файла

Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире Альпина Паблишер Москва 2012 978-5-9614-1960-3

Выучи намертво, не забывай

И повторяй как заклинанье:

«Не потеряй веру в тумане,

Да и себя не потеряй!»

Владимир Высоцкий

Предисловие

Ни в словаре Даля, ни в словаре Ожегова нет слова «успешный». Есть «успеть», в смысле «добиться успеха». Есть «преуспевать», то есть «хорошо жить и хорошо вести свои дела, благоденствовать». А вот слова «успешный» там нет, это новинка и в нашем лексиконе, и в словарях.

Словечко совсем не такое простое, как кажется, с двойным дном — в качестве примеров употребления «Большой толковый словарь русского языка» дает через запятую «успешный сотрудник» и «успешный обманщик». Здесь собака и зарыта — в старом слове «преуспевающий» было что-то солидное, основательное, дающееся многолетним трудом, отсылающее к репутации, к достойной жизни с правилами и приличиями. Это слово не подходило к тому новому успеху, который всех нас заворожил в конце XX века, когда изменился строй и порядок жизни в России.

Полагаю, мы подцепили новое слово в переведенных книжках, авторы которых учили нас добиваться успеха быстрого приготовления, измеряемого единственно статусом и деньгами. Преуспевающим быстро не станешь, а вот успешным можно, особенно если ничего не усложнять и не слишком задумываться, какой ценой успех дается.

Поначалу слово произвело впечатление, стало почти символом обновления, противоядием ложному пафосу советской пропаганды. Мы как будто смогли посмотреть на жизнь иначе, увидеть ее такой, какая она есть, стать рациональнее, прагматичнее, даже циничнее — почему бы нет, если те высокие, бескорыстные идеалы, которые нам навязывали советские проповедники, оказались дутыми.

Но прошло время, и мы обнаружили, что приняли фальшивую монету за золотую. Слово стало менять коннотацию, все чаще его стали произносить с сарказмом, редакторы журналов начали вымарывать его из текстов. Мы вдруг поняли, что нам не очень нравятся «успешные» люди с их наглостью и беспринципностью. Но самое интересное — оказалось, что многие из очевидно успешных людей сами не очень довольны результатом. Успех на скорую руку не принес обещанного удовлетворения.

Пришло время остановиться и подумать, где же мы ошиблись, слово-то ни в чем не виновато, оно только отражает смысл, который мы в него вкладываем. Очевидно, проблема в том, что мы слишком сузили параметры оценки успеха, а человек устроен сложно, кроме комфорта и важной должности, ему много чего нужно — реализовать таланты, сохранить достоинство, понимать смысл того, что он делает, наконец.

Я думаю, это большая удача, что разобраться с этим решила Марина Мелия, замечательный психолог, тонкий, умный человек, личность изрядного масштаба. К большому успеху ведет череда успехов маленьких, причем иногда наиболее эффективным оказывается не тот способ, который кажется очевидным на первый взгляд. Чтобы осознать это, нужен умный и знающий собеседник, я уверена, что читатели найдут его в авторе книги «Успех — дело личное».

главный редактор журнала «Harvard Business Review — Россия»

Выражение признательности

Работа коуч-консультанта настолько богата впечатлениями, переживаниями, контактами, что она практически не оставляет пространства для занятия какой-либо другой деятельностью. И если бы не помощь и искренняя заинтересованность многих людей, эта книга никогда бы не увидела свет.

Я благодарна всем своим коллегам по «ММ-Классу» за замечания, вопросы, предложения. И, конечно, Марии Сидоровой, которая оказывала мне интеллектуальную и эмоциональную поддержку на всем пути работы над книгой.

Особая признательность моим клиентам, которые на протяжении многих лет открыто делятся со мной своим опытом, проблемами, сомнениями, идеями, достижениями — они не только герои этой книги, но и ее соавторы.

Марина Мелия

Введение

Сегодня многих из нас волнует вопрос, как добиться успеха и не потерять себя в водовороте современной жизни. В основе книги — мой опыт общения с неординарными и действительно успешными людьми, которым это удалось.

Книга названа «Успех — дело личное» не случайно. Она не о том, как заставить всех плясать под твою дудку, как легко и быстро научить человека нравиться окружающим, как быть победителем всегда и во всем. Она о том, как найти именно свой успех, свой индивидуальный стиль жизни. Как идти к своему «светлому завтра», не забывая о дне сегодняшнем, как держаться своего курса, не поддаваясь давлению общепринятых стандартов.

Эта книга не учит. Она помогает разобраться в себе, понять, что происходит вокруг, почему люди ведут себя так или иначе. Выбрать из всего многообразия возможностей именно то, что в большей степени соответствует нашим желаниям и потребностям, нашей индивидуальности. Ведь жизнь постоянно бросает нам вызовы, и из того, какие решения мы принимаем, какие поступки совершаем — из всего этого складывается наш жизненный путь — путь к успеху.

Этот путь у каждого свой — единственный и неповторимый. И только на этом пути мы можем быть по-настоящему счастливы.

ЧАСТЬ I. Понять себя

Глава 1. Что определяет нашу жизнь: судьба или выбор?

Сами того не замечая, мы постоянно находимся в состоянии выбора. Чаще всего простого: позвонить — не позвонить, купить — не купить. Иногда сложного: где работать, куда вложить деньги… Подобно тому как дом строится из кирпичей, наша жизнь складывается из множества решений, верных или неверных — время покажет. Мы строим здание, где верхние этажи — новые решения — базируются на многочисленных этажах решений прежних — тех, что, возможно, уже стерлись из памяти. Но тем не менее, они обусловливают возможности, которые открываются перед нами сегодня, расширяют их или, наоборот, ограничивают.

Но бывает, что эти возможности не только не реализуются, но и остаются незамеченными. И тогда может казаться, что выбора у нас нет. Но на самом деле это не так. Жизнь всегда предоставляет нам свободу выбора и право решать. Вопрос в том, как мы распоряжаемся этим правом. Бывает, что человек остается наедине со своей свободой выбора, не имея четких внутренних ориентиров для принятия решений. Он испытывает страх: а вдруг я ошибусь, попаду под власть обстоятельств или стану объектом манипуляций, поступая так, как выгодно кому-то, но не мне самому? Поэтому так важно иметь свой внутренний «компас», свои ориентиры: они помогают действовать более уверенно и решения принимать быстро, иногда почти на автомате.

Выбор — дело загадочное. Особенно интересно, как, на основании чего делают выбор люди успешные. На примере бизнесменов, с которыми мне довелось общаться, я выделила несколько типажей и условно назвала их «избранный», «жертва обстоятельств», «клиент гадалок», «супермен» и «вечный ребенок». У каждого из них своя логика принятия решений.

Кто-то в своем выборе полагается только на себя, кто-то — на судьбу, а кто-то ориентируется на мнение людей знающих, обладающих большим опытом, авторитетом или даже сакральными знаниями. Представим себе такую систему координат: вертикальная ось «судьба — выбор» пересекается с горизонтальной осью «я — другие». Их пересечение образует четыре квадрата и, значит, четыре сочетания: я-судьба, другие- судьба, я-выбор, другие-выбор. Они дают понять, какими базовыми принципами руководствуется человек, принимая решения. Соответственно, можно выделить четыре разные картины мира:

«Я вижу знаки судьбы» — так считают «избранные», которым судьба благоволит, и «жертвы обстоятельств», которых судьба обижает.

«Другие предвидят мою судьбу» — так полагают «клиенты гадалок».

«Я все решаю сам» — такой позиции придерживаются «супермены».

«Другие знают, что мне нужно» — так настроены люди, которых можно отнести к типажу «вечный ребенок».

Итак, рассмотрим эти четыре картины мира на конкретных примерах.

«ИЗБРАННЫЙ»

Известный бизнесмен уже неделю раздумывает, стоит ли ему вкладываться в новую отрасль. Контракт многомиллионный, выгодный, отрасль привлекательная, но смущает будущий партнер — человек успешный, но неоднозначный. Ответ приходит неожиданно: бизнесмен едет по городу и видит билборд с социальной рекламой, на котором написано слово «нет». И тогда он говорит себе: «Это знак — контракт заключать не буду».

Почему он принимает такое решение? Он считает, что нет случайностей и совпадений, а есть судьба, которая посылает ему знаки и тем самым оберегает от ошибок. Его задача — увидеть и разгадать эти знаки судьбы. Способность «видеть» обостряется в ситуации сложного выбора. В поисках ответа на важный вопрос он вычленяет из окружающей действительности какой-то сигнал, понятный ему одному. Он уверен, что его направляют свыше и в нужный момент всегда подскажут правильное решение, ведь он — избранный.

Тысячи людей проезжали мимо билборда, но именно наш герой «выцепил» слово «нет» и воспринял его как руководство к действию. Он увидел в этом слове ответ на мучивший его вопрос и, уже не раздумывая, отказался от коммерчески выгодного предложения. Он искренне считал, что этого билборда еще вчера не было, а на следующий день после «судьбоносной» встречи его в срочном порядке демонтировали. Ну, чем не булгаковский сюжет?

СМИ полны рассказами о том, как кого-то когда-то судьба уберегла от несчастья, послав некий знак: один не сел на самолет, разбившийся при посадке, другой — на поезд, который сошел с рельсов и т. д. И все это не случайно. Человек не просто так остался в живых — значит, он еще не выполнил свою миссию, не сделал того, что должен сделать. От таких людей часто слышишь: «жизненный путь», «предназначение», «его величество случай» и т. д. При этом в глубине души они уверены, что судьба заботится именно о них, а к окружающим эти слова не имеют прямого отношения.

Вера в судьбу помогает человеку чувствовать, что он не одинок, что его защищают и направляют — а это уже немало. Ощущение собственного предназначения, некой миссии наполняет его жизнь смыслом. Он точно знает, что не просто так «небо коптит», и это придает ему уверенности. На один из самых сложных вопросов — «Для чего я живу?» — он уже ответил.

Делая выбор, он не тратит время и силы на долгие раздумья. Не мучит- ся вопросом, «прав я или не прав?», а, приняв решение, все силы бросает на его реализацию. Даже неприятности для такого человека полны особого смысла — они воспринимаются как испытания, посланные свыше.

Но у такой «элитарной», на первый взгляд, картины мира есть и обратная сторона. Если судьба посылает свои знаки, значит, можно не заниматься рациональным анализом фактов. И «избранный» порой перестает видеть очевидное, не просчитывает риски, греясь в лучах собственной исключительности. Отрыв от реальности постепенно увеличивается, поэтому и возвращение на грешную землю бывает очень болезненным, а неожиданная — как гром среди ясного неба — неудача способна разрушить до основания привычную картину мира и даже привести к жизненному краху.

«ЖЕРТВА ОБСТОЯТЕЛЬСТВ»

Вера в судьбу и ее благосклонность помогает «избранным» уверенно двигаться к своей цели, не сомневаясь в сделанном выборе. И благодаря этому они добиваются определенных высот. Но далеко не все из верящих в свою судьбу рвутся на первые позиции — в президенты и генеральные директора. «Жертву обстоятельств», например, вполне устраивает должность заместителя. Такие люди прекрасно существуют за широкой спиной шефа — с минимальной ответственностью, но большими привилегиями. И при этом позиционируют себя вечными неудачниками, держат «страдающую мину» и не перестают твердить, что им катастрофически не везет — настоящие «дети понедельника». В глубине души они тоже относят себя к людям, «отмеченным судьбой», только их судьба — злодейка: «Встану в очередь в магазине — касса на мне закроется»; «Поеду отдыхать — погода наверняка подведет, и отпуск будет испорчен». В общем, не жизнь, а сплошное несчастье. Про удачу и говорить нечего — она с ними не дружит. Но и с такой картиной мира можно получать свои бонусы — есть ощущение избранности, пусть и со знаком минус.

Мне знаком вице-президент крупной компании, который, как вагончик за паровозом, всюду следует за своим одноклассником, президентом той же компании. Он тоже сидит в прекрасном кабинете, у него есть секретарь, служебная машина и все другие атрибуты успешного человека, но при этом не устает повторять, что ничего хорошего от жизни не ждет, и любит рассказывать о своем невезении. Еще в школе друг всегда вытаскивал на экзаменах счастливый билет, а ему вечно доставался именно тот вопрос, который они не успели выучить. И на госэкзамене в вузе друг отвечал, когда председатель комиссии вышел из аудитории, и потому быстро отхватил свою пятерку, а ему «досталось по полной»: все члены комиссии были на местах и замучили его вопросами. В результате — досадная четверка и синий диплом. Даже когда они вместе участвовали в лотерее, машину выиграл друг. И пока «неудачник» жаловался всем на сплошное невезение, «счастливчик» решил отдать ему свой выигрыш: он всегда чувствовал вину перед школьным товарищем за то, что более удачлив, а тот не переставал этим пользоваться.

«Жертвы обстоятельств», как бы ни складывалась их жизнь, всегда и во всем винят «третью силу». Они считают, что судьба их постоянно испытывает, а они терпеливо несут свой крест. Сами они как будто не совершают ошибок, не допускают просчетов — просто им в очередной раз не повезло. Они не чувствуют себя хозяевами собственной жизни: «Решаем не мы, а обстоятельства». Наверное, поэтому от них часто можно услышать: «так сложилось», «не было шанса», «не мог поступить по-другому», «у меня не было выбора»… Они как будто отрицают саму возможность выбора, повторяющийся сценарий невезения приучает их сознание выхватывать и высвечивать те факты, которые можно расценить как очередную неудачу.

Тем не менее «жертвы обстоятельств» всегда неплохо устраиваются, ведь они не вызывают у окружающих ни агрессии, ни зависти — кто же будет завидовать «неудачнику»? Более того, успешные люди, играя роль благодетеля или утешителя, часто держат их рядом с собой на приоритетном положении. И не только потому, что хотят как-то компенсировать их невезучесть — они не видят в них конкурентов. Напротив, «неудачники» только оттеняют их успешность.

«Жертвы обстоятельств» — зачастую персонажи колоритные и обаятельные, что прекрасно использует кинематограф («Ирония судьбы, или С легким паром!», «Служебный роман»). Но амплуа жертвы и вечная готовность к «страданию» серьезно ограничивают их возможности и гасят стремление что-либо изменить в своей жизни собственными силами — ведь они изначально настроены на то, что у них опять что-то не получится.

«КЛИЕНТ ГАДАЛОК»

Такой человек тоже верит в судьбу, но, в отличие от «избранного», не способен самостоятельно толковать ее знаки. Ему обязательно нужен посредник — гадалка, астролог, хиромант, ясновидящий — или предметы, которые донесут нужную информацию, — руны, кости, монета («орел» или «решка») и т. д.

Мне встречались такие люди среди известных бизнесменов, чиновников, политиков. Первая позиция сложна и ответственна, цена любого решения «на вершине» слишком высока. Поэтому не удивительно, что в момент трудного выбора — а делать его приходится в ситуации полной неопределенности без всяких гарантий на успех — некоторые пытаются найти хотя бы символическую поддержку вовне. Один ходит к известной гадалке, второй работает с персональной ясновидящей, третий привозит медиума из Таиланда, а четвертый приглашает астролога на совет директоров: если есть сомнения в принятии стратегического решения, слово астролога становится решающим. Так, владелец компании каждое утро начинает с того, что просматривает ведический гороскоп, составленный специально для него, и, исходя из этого, планирует свой день: назначает или отменяет встречи, совершает или откладывает крупные покупки. К примеру, не едет в автосалон, несмотря на то что ему позвонили и сообщили, что наконец-то пришел долгожданный цвет и можно брать машину. Он не раздумывая от нее отказывается.

«Клиенты гадалок» знают: все в их жизни предопределено. Надо только перед каждым шагом получить указание «свыше» через посредника. В итоге даже самые важные их решения зависят от того, «как карты лягут». Таким людям неведомы мучительные сомнения, свойственные большинству: вкладываться в проект или нет, жениться или повременить и т. д. Карты, звезды, книги перемен помогут сделать правильный выбор. Сегодня по лунному календарю «день крокодила»? Для переговоров это плохой день — значит, все встречи надо отменить.

В результате человек снимает с себя ответственность: если выбор оказался ошибочным, значит, тот, кто «шаманил», гадал или составлял гороскоп, не очень хороший специалист — стоит поискать другого. Но сама картина мира при этом обычно не меняется. «Клиент гадалок» верит в судьбу, но не является ее хозяином. Его каждодневные решения напрямую зависят от людей, которые ему что-то предсказывают. Бессознательно он реализует программу, заданную предсказателями. И получается, что «пророчество» как бы сбывается.

Когда мы делаем выбор не сами, то отказываемся следовать своим потребностям и мотивам. К примеру, человек хочет перейти на новое место работы и выбирает между двумя компаниями, в которых успешно прошел собеседование. Но вместо того, чтобы соотнести все «за» и «против», взвесив свои желания и возможности, предлагаемые условия и перспективы, он отправляется к ворожее. Для чего? Чтобы не принимать решение самому, выслушать готовый рецепт — куда идти — и, не колеблясь, ему следовать.

Конечно, принимать решения самостоятельно — это всегда риск. Но и полагаться на других — риск не меньший: попав в зависимость от посредников, следуя чужому выбору, можно стать объектом манипуляций и делать то, что идет вразрез с собственными желаниями и стремлениями, а значит, лишить себя настоящей жизни, полной радостей и разочарований, взлетов и падений.

«СУПЕРМЕН»

Есть люди — и среди первых лиц компаний их много, — для которых картина мира выглядит совсем не так, как для «избранных», «жертв обстоятельств» и «клиентов гадалок». Они верят исключительно в себя, в свой собственный выбор, считают, что все зависит от них — от их аналитических способностей, от их активности и предприимчивости. «Супермен» знает, что никто ничего ему на блюдечке с голубой каемочкой не поднесет, а потому берет на себя всю ответственность — и за принятие решений, и за их последствия.

Я знаю успешного предпринимателя, который с самого детства выбирал только то, что он считал нужным, то, что ему нравится, то, что ему интересно. И никакие силы — родители, учителя — не могли заставить его свернуть с этого пути. Когда ему нравились какие-то предметы — математика, физика, — он становился лучшим, побеждая на всех олимпиадах. А по истории, которая ему была неинтересна, он мог получать тройки-двойки и, в общем-то, даже не обращать на это внимания. И это была уже проблема учителей — поставить ему нужные оценки, чтобы перевести в другой класс.

Он всегда уверен в своем выборе и может не следовать чужим советам. Девиз «супермена» — «моя жизнь в моих руках». В начале 90-х, не имея никакой поддержки, он начал заниматься бизнесом и добился успеха. Для него главное — делать то, что он сам решил и сам выбрал, и уверенно идти к своей цели. Все остальные не принимаются в расчет: «Как я решу, так и будет». И когда ему говорят, что это не укладывается в представления других людей о том, как надо, что это может кому-то не понравиться, он отвечает: «Это их проблемы!»

Он подобен былинному герою, которого не собьешь с пути хитрыми «указателями»: «Направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — голову…» «Супермен» четко знает, «куда путь держит», и твердо верит, что дойдет. «Семь посохов истер», «семь пар башмаков стоптал» — это как раз про таких людей. Проблема выбора их мобилизует, активизирует жизненные силы, они решительно принимают вызов и способны добиться очень многого — стать действительно успешными и максимально реализовать свой потенциал.

Плюсы, «дивиденды», которые получает «супермен», понятны. А есть ли минусы? Безусловно! Человек, уверенный в своих решениях, должен быть не просто целеустремленным, но и достаточно жестким. Ведь выбор чего-то одного — это всегда отказ от чего-то другого. Значит, многое придется «отсекать»: дела, людей, возможности. Если впереди маячит что-то новое и заманчивое, «супермен» смело меняет курс: уходит в другой бизнес, увольняет лишних сотрудников, разводится с женой и т. д. И делает это очень легко. Но иногда вместе с водой можно выплеснуть и ребенка — обесценить ценное, и тогда в «отказниках» окажутся некогда дорогие и преданные люди. Как результат — разочарование, сожаление, ощущение пустоты и одиночества.

У человека, который верит только в себя, нет «защиты», «прикрытия», как у «избранного». Он живет «без скафандра», открыт миру и часто остается с ним один на один. Ему не на кого переложить ответственность, если выбор оказался неверным и цель не достигнута, ему некого винить — ведь он сделал то, что считал нужным сам. Принимая решения, он следует своим истинным желаниям, исходит из своей системы ценностей, а значит, проживает не чужую, а свою жизнь.

Правда, «супермен» часто забывает, что успех зависит не только от него — это производное двух компонентов: целенаправленных, своевременных, точных действий и просто счастливых обстоятельств. Своими стараниями человек способен ослабить влияние случая и повысить шансы на успех: «Удача — награда за смелость». Но понятно, что результат не может быть гарантирован. Бывает, что мы прикладываем максимум усилий, делаем все, что можем, и кажется, нам не в чем себя упрекнуть, но все равно что-то не получается. Кто-то относится к этому более или менее спокойно, но только не «супермены». У сильного человека более «жесткая конструкция», а жесткое сломать всегда легче. Поэтому, как ни странно, психика успешных, уверенных в себе «суперменов» оказывается более хрупкой, чем может казаться. Когда они не приходят к поставленной цели, несмотря на то что задействовали все свои ресурсы, то переживают это тяжелее, чем кто бы то ни было. Для них это чревато разочарованиями и даже потерей смысла жизни.

«ВЕЧНЫЙ РЕБЕНОК»

Жизнь «вечного ребенка» определяется решениями и волей других — и это главное в его картине мира. Так, заместитель генерального директора крупной корпорации в свое время пошел в вуз, в котором учились родители: мама с папой были уверены, что для сына это лучший вариант. Он женился на девушке, которая очень нравилась бабушке. На работу устроился «по решению семейного совета» — в компанию, куда его порекомендовали друзья отца. Даже отдыхать он едет туда, куда советует его «генеральный». Дома все решения (на что и сколько потратить, в какую школу идти детям и т. д.) принимает жена — чему он несказанно рад. А марку машины он всегда выбирает по подсказке друга.

Это великовозрастное дитя с удовольствием использует чужой опыт и чужие советы. Его стратегию принятия решений можно описать так: моя жизнь определяется выбором других — «они» лучше знают, «что и как», поэтому, как мне скажут, так я и сделаю.

В наш век инфантильность — явление довольно распространенное, и тенденция к инфантилизации становится все более заметной. Инфантильный человек может выглядеть вполне серьезным и респектабельным, занимать хорошую должность, рассуждать о судьбах мира. Но при этом он не способен самостоятельно принимать решения, касающиеся его бизнеса или личной жизни. Он всячески пытается это с себя спихнуть, ему непременно нужен кто-то, кто возьмет решение на себя и на кого можно возложить ответственность и вину за последствия. Однако он рьяно может критиковать других за то, что они делают, даже когда это напрямую его не касается. Такая «неадекватная ответственность», характерная для людей инфантильных, объединяет «жертву обстоятельств» и «вечного ребенка».

«Вечный ребенок» чувствует себя крайне неуютно, когда надо принять решение самостоятельно, он всегда и везде ищет себе «родителей» и «опекунов», находит и слушается их. Причем в роли Родителя может выступить начальник, друг, муж, жена и даже повзрослевший ребенок — вспомним чеховскую Душечку. Вот привычные слова из лексикона такого «ребенка»: «вы лучше знаете», «что-нибудь на ваш вкус», «на твое усмотрение», «как скажешь, так и будет», «посоветуйте, пожалуйста»… Не зная, что ему нужно, человек по-настоящему не знает и того, чего же он, собственно говоря, хочет. Его желания — это «калька» с чужих желаний. И делает он, скорее всего, то, чего от него хотят другие.

Плюсы такой позиции очевидны: человек снимает с себя ответственность за свою жизнь, за все ее перипетии, не «заморачивается» по поводу и без повода, не размышляет подолгу над тем, что хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. У него всегда найдется некий «гуру», который знает ответ. Ему не за что себя корить, ведь у него нет собственных ошибок, ему не знакомы минуты слабости, горечь неудач. Он скорее будет считать, что «гуру» обманул его ожидания, и надо было полагаться на советы другого «знатока», и тогда все могло бы сложиться иначе…

Но есть в этой «солнечной картинке» и темное пятно, откровенный минус: его желания, если они еще сохранились, уже фактически не учитываются — ведь он сам лишил себя права голоса. И со временем, когда копится недовольство, он понимает, что проживает не свою жизнь, а ту, что выбрали для него другие, что у него не раз была возможность принять важное, поворотное решение, но он сам от него отказался.

СУДЬБА ИЛИ ВЫБОР?

Так что же все-таки определяет нашу жизнь: судьба, другие люди или наш собственный выбор? Одни из нас видят мир, в котором главенствует судьба, высшие силы — именно они ведут человека по жизни, направляя и защищая. Другие уверены, что все зависит только от самого человека, если он верит в себя, в свои возможности, в свою способность принимать правильные решения. У каждой теории найдутся сторонники и противники. И те и другие приведут массу доводов «за» и «против», сотню «живых» примеров. Но дело даже не в том, чтобы найти единственно правильный ответ — его, возможно, и не существует, а в том, чтобы попытаться примерить этот вопрос к себе.

Все описанные типажи — «избранный», «жертва обстоятельств», «клиент гадалок», «супермен», «вечный ребенок» — это пять ярких, но, конечно, крайних вариантов. В любом из нас можно найти черты описанных персонажей. Каждый из нас делал сложный выбор самостоятельно, но когда-то искал «знаки судьбы», перекладывал ответственность на другого или кивал на обстоятельства. Получается, что вопрос — в «концентрации» тех или иных качеств. Жизнь каждого из нас сложна и многообразна и никогда не укладывается в одну, пусть даже хорошо продуманную схему. Понять, какая из описанных картин мира является для нас ведущей, в обычной жизни достаточно сложно, зато она четко и ясно проявляется в кризисные переломные моменты, в стрессовой ситуации или перед лицом экзистенциального выбора.

Если задуматься и попытаться проанализировать, каков мой глубинный механизм принятия решений, можно многое узнать и о себе, и о других — понять, почему жизнь сложилась так, а не иначе, почему один «прошел в дамки», а другой превратился в хронического неудачника и т. д. А дальше решать, удовлетворяет ли меня моя картина мира? Устраивает ли меня мой индивидуальный стиль принятия решений? Может быть, пора что-то поменять или скорректировать? Но это вопрос, на который каждый должен честно ответить самому себе. Иначе говоря, опять сделать выбор.

Глава 2. Почему нам бывает трудно принять решение?

Принять решение — задача не из легких. Еще датский философ Сёрен Кьеркегор отмечал: трудно поверить, какими хитрыми и изобретательными становятся люди для того, чтобы избежать принятия решений. А уж когда речь идет о серьезных вопросах: о тех, кто нам дорог, о работе, о вложении денег… Тогда даже самые энергичные пасуют перед выбором. Но состояние неопределенности — эмоционально затратное и разрушительное для человеческой психики: сколько сил и энергии уходит! «Ну, давай же наконец!» — говорит нам внутренний голос, но мы продолжаем переминаться с ноги на ногу, боясь сделать решительный шаг. Почему? У каждого свои причины. Но я бы выделила семь основных, в какой-то мере характерных для каждого из нас. Назовем их «ловушками нерешительности». Если научиться их вовремя распознавать, будет проще в них не угодить.

ЭЙФОРИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Выбрать направление на многочисленных «развилках» и «развязках» современного мира совсем непросто. Чем больше возможностей, тем сложнее дается решение. Недаром многие с ностальгией вспоминают советские времена, когда выбирать не приходилось: все — от места работы после института до продовольственных заказов — доставалось нам по распределению. Зато теперь, когда мы получили свободу выбирать, нас мучит страх совершить ошибку: сделать не самый лучший выбор и что-то упустить.

Эйфория возможностей свойственна юности. Пока не выбран вуз, мы представляем себя и юристами, и журналистами, и врачами — как говорится, все карты в руки. Пока не выбрана работа — перед нами целое море привлекательных вакансий. Пребывать в состоянии эйфории возможностей приятно, ведь как только выбор будет сделан, из всего многообразия вариантов останется один — и это будет уже не фантазия, а реальность со своими плюсами и минусами. Но и повзрослев, мы по-прежнему затягиваем с решением: «Вдруг появится что-то более интересное, а я уже не смогу выбирать?»

Так, один бизнесмен выбирал, за какой проект взяться. Первый был связан с реконструкцией памятника культуры, а это статус, имя, известность. Второй — чисто коммерческий — сулил почти фантастическую прибыль. Бизнесмен рассуждал так: «Выберу первый — лишусь возможности заработать, а мне сейчас позарез нужны деньги. Выберу второй — упущу шанс прославиться и войти в историю, связав свое имя с таким уникальным культурным объектом, а я так долго об этом мечтал». Пока он думал: заработать или прославиться? — оба проекта подхватили другие.

Когда мы пребываем в эйфории возможностей и медлим с принятием решения, нам кажется, что ситуация не меняется: все альтернативы остаются в нашем распоряжении. Однако время уходит, и вместе с ним меняются открывавшиеся перед нами перспективы. А мы все продолжаем сравнивать, как будто условия те же, и все затягиваем с ответом, не замечая, что надо уже рассматривать другие варианты и учитывать другие условия.

В ПЛЕНУ У ПРОШЛОГО

От решительного шага нас удерживает не только страх упустить ту или иную возможность — нам бывает жалко своих вложений. Мы считаем, что они непременно должны окупиться. И даже когда видим, что приняли не совсем удачное решение, что пора пересмотреть ситуацию и развернуться в другую сторону, то все равно гнем свою линию и действуем по инерции. Ведь мы столько сюда вложили! Мы не хотим признать, что наши инвестиции были напрасными.

Скажем, мы решили съездить с друзьями в горы. Выбрали курорт, заказали отель, купили ски-пассы, взяли напрокат лыжи — и вот мы на месте. Но из-за сильных снегопадов подъемники не работают, погода пасмурная, с гостиницей тоже не повезло — в номерах холодно и неуютно, еда ужасная… Мы мечтаем вернуться домой, но что-то нас останавливает. Что?

Это может быть сожаление о потраченных деньгах и желание во что бы то ни стало их «отработать»: оплатили отдых — значит, надо отдыхать. Страдать на вложенные деньги — довольно типичная «забава». Нам жалко вложенных инвестиций. Пусть нам все не нравится, но мы упорно сидим на месте и не решаемся что-либо предпринять. При этом постоянно думаем, что могли бы совсем по-другому использовать и время, и средства. Но все эти рассуждения совершенно бесполезны, ведь наши расходы уже принадлежат прошлому, а решения касаются будущего. Не проще ли зафиксировать убытки и начать другой проект?

Кроме того, уехать домой и отказаться от сделанных вложений — значит признать, что было принято неверное решение: выбрали не то место, не то время, не ту турфирму. Но мы не хотим соглашаться с тем, что ошиблись, что-то не рассчитали или не учли. Поддерживая свою самооценку и авторитет, желая выглядеть последовательными, мы продолжаем делать вид, что все идет как надо, и в результате оказываемся в плену у прошлого — становимся заложниками принятых ранее решений.

Но если мы остаемся из-за наших друзей, ради возможности провести время в хорошей компании — вопреки непогоде и неудобствам, — только в этом случае наше решение рационально и ориентировано на будущее.

НА ТЕ ЖЕ ГРАБЛИ

Зачастую, прежде чем принять решение, мы возвращаемся к прошлому негативному опыту. Вспоминаем, как когда-то в аналогичной ситуации не предусмотрели нежелательных последствий. Оценивая прошлое с сегодняшних позиций, мы видим, почему это произошло и к чему привело, понимаем, что упустили и что нам следует учесть. Этот груз ошибок, безусловно, давит на нас — ведь с детства нам твердили, что на ошибках учатся. Значит, следующее решение обязательно должно быть правильным. По крайней мере, повторять старые ошибки мы уж точно не имеем права, тут-то и возникают сомнения: «А вдруг я опять чего-то не учту, и мое решение опять окажется неверным? Получается, я не извлек урока из прошлого опыта?»

Страх наступить на те же грабли мешает нам принять решение, тянет назад, заставляет прокручивать в голове возможные варианты развития событий: «Если бы да кабы…» Но бояться последствий вполне естественно — это очень по-человечески. Важно понимать: никто не может знать наверняка, как все сложится, предусмотреть все «погрешности» невозможно.

В нашей жизни всегда будут решения, которые по прошествии времени мы оценим как не слишком удачные или даже ошибочные. Но, к сожалению, порой мы проецируем старые проблемы на новый опыт в масштабе 1:1, не замечая, что это уже совсем другая ситуация, с другими участниками. Например, на предыдущем месте работы мы завалили проект и теперь не хотим брать на себя ответственность: «Не дай бог, опять провал». Но если вчера мы потерпели фиаско, это вовсе не значит, что и сегодня не справимся. Конечно, надо учитывать свои ошибки, но они не должны нас парализовать на этапе принятия новых важных решений.

СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА

Часто мы сами блокируем принятие решения, стремясь сохранить психологический комфорт (например, пытаемся избежать неприятного разговора). Хотим, чтобы нам было спокойно сейчас, и не думаем о том, как это отразится на нашем будущем.

Но в ситуации выбора важно учитывать временную перспективу. Это хорошо иллюстрирует модель 10-10-10, разработанная Сюзи Уэлч. В книге «10-10-10: Как управлять собственной жизнью и избавиться от сомнений при принятии сложных решений» автор советует каждому, кто стоит перед выбором, подумать, как его решение повлияет на следующие 10 минут, 10 месяцев, 10 лет.

К примеру, человек мучается вопросом: брать на работу подругу или нет? Он знает, что девушка очень этого хочет. Но в то же время ему ясно, что у них совершенно разные представления о работе. Руководствуясь сиюминутной психологической выгодой, он согласится ее взять: во-первых, чтобы с ней не ссориться, а во-вторых, чтобы доставить радость ей и порадоваться самому. Но, подумав о следующих 10 месяцах, он поймет, что конфликты на рабочей почве будут возникать все чаще, а следующие 10 лет могут превратиться в бесконечное выяснение отношений и в итоге привести к разрыву.

Принимая решение, мы часто руководствуемся не только собственными интересами. Мы заботимся о том, как будем выглядеть в глазах окружающих, хотим нравиться людям, боимся показаться слишком нерешительными или, наоборот, слишком жесткими — и не оправдать чьих-то ожиданий. Мы попадаем в зависимость от чужого мнения и в результате принимаем решение, выгодное кому-то, но не нам самим. Однако со временем именно нам придется расхлебывать последствия этого, по сути, чужого решения.

ЛОЯЛЬНОСТИ

В ловушку конфликта лояльности мы попадаем, когда разные люди или даже группы людей требуют от нас противоположных действий. У нас есть обязательства перед каждой из сторон — и неизбежно возникает вопрос: по отношению к кому мы должны вести себя лояльно?

Яркий пример такого конфликта — история Герасима из повести И.С. Тургенева «Муму». Верный барыне, Герасим выполняет ее приказ, несмотря на свои чувства к любимой собачке. Конечно, сегодняшние конфликты лояльности, возникающие в ситуации выбора и принятия решений, не такие мощные по силе эмоционального воздействия, но многим из нас приходится переживать их каждый день. Самый распространенный — конфликт между карьерой и семьей. Предположим, я веду проект, который нужно закончить в срок, показав высокий результат и выполнив обязательства перед заказчиками. Но и семья требует внимания. Муж не доволен, ребенок часто болеет, у отца скоро юбилей, на котором обязательно надо быть. И каждый раз приходится выбирать: кому я отдам свое время, на которое по праву претендуют несколько человек. Это очень тяжелый эмоциональный выбор, ведь уделяя внимание одним, мы автоматически лишаем внимания других, хотя все они значимы для нас.

Чем сложен конфликт лояльности? Мы пытаемся быть хорошими для всех — ив результате везде что-то упускаем. Поэтому важно расставить приоритеты и понять: кто больше всех пострадает от нашего невнимания? Каким отношениям это нанесет наибольший урон? И как это скажется на нас самих? Когда мы начинаем соизмерять не только значимость людей, перед которыми у нас есть обязательства, но и возможные последствия нашего выбора, становится проще и принять решение, и объяснить его — и себе, и другим.

В ПОГОНЕ ЗА ИДЕАЛОМ

От принятия решения нас зачастую удерживает собственный перфекционизм: стремление сделать единственно правильный выбор, остановиться на лучшем варианте из всех возможных. Мы сравниваем, сомневаемся: «Вроде бы ничего… Но, может, что-то еще подвернется?» Часто кажется, что «лучшая поляна» — за поворотом. В результате даже самый простой выбор превращается в сложный. А потом мы думаем, что опять промахнулись. Но найти единственно верное решение, которое ни при каких условиях нас не разочарует, невозможно. Жизнь так устроена, что приходится идти на компромиссы. Более того, любое решение — это и есть компромисс, и он по определению не может соответствовать нашим предпочтениям «на все сто».

Не умея остановиться на том, что «вполне устраивает», мы рискуем вообще не принять решение. Конечно, тот, кто находится в постоянном поиске, уверен, что найдет что-то достойное, а может быть, даже необыкновенное — то, чего нет ни у кого, но попытка выбрать, например, не лучший из двух видов обоев, а найти некий идеальный третий, может привести к тому, что ремонт не закончится никогда. Идеальное можно и нужно оставить миру идей, а в реальном мире — выбирать тот вариант, который принципиально не расходится с нашими ценностями, запросами и целями.

ИЗ ЗОЛ

Иногда мы оказываемся перед суперсложной дилеммой, когда из двух однозначно плохих вариантов нужно выбрать один.

У человека, вынужденного выбирать из двух зол, способность принимать решения может блокироваться под влиянием негативных эмоций. Он смотрит в одну сторону — плохо, смотрит в другую — еще хуже. Не найдя подходящего варианта, он игнорирует саму ситуацию выбора — опускает руки. Возникает ощущение безысходности, которое мешает посмотреть на происходящее под другим углом зрения — и найти третье решение, так называемый «золотой» путь.

Но если случай действительно тяжелый, и лишь в далекой перспективе маячит какая-то третья возможность, а решение нужно принять здесь и сейчас? Стоит отнестись к этому максимально спокойно, понять, что окончательного решения, пока жизнь продолжается, не бывает, и это не «мертвая точка», на которой мы вынуждены остановиться. Просто в данный момент времени мы выбираем из того, что есть: из двух зол — меньшее. Иногда нужно просто признать: да, жизнь сложилась так, что приходится выбирать между плохим и очень плохим. Но главное — найти в себе силы сделать этот выбор и жить дальше. Во всяком случае, это лучше, чем прятать голову в песок, бесконечно затягивать с решением и ждать, когда жизнь сама выберет за нас, или от безнадежности остановиться на таком варианте, который намного хуже и первого, и второго. Основная цена отсрочки — энергия, которой в результате не хватает на другие важные шаги. Неоконченные действия обременяют, вызывают устойчивый стресс, сковывают силы, которые нам так нужны.

Проблема выбора действительно невероятно сложна. Иногда целый комплекс факторов мешает нам принять решение, иногда — всего один. Разобраться, что именно и почему становится для нас камнем преткновения, — значит многое узнать о себе, о собственном стиле принятия решений. Уже одно это поможет нам в ситуации выбора действовать более свободно и решительно.

Глава 3. Что такое выученная беспомощность?

Владелец компании не мог понять, что происходит с его топ-менеджерами: «Ничего не хотят делать! Инициативы — ноль! КПД — ноль! Их как будто подменили…» Принимать решения самостоятельно не могут — ждут отмашки сверху. Сажают ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» — и виноватого не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Не нашлось ни одного, кто смог бы сказать: «Я знаю, как решить проблему». Руководителю надоело исправлять промахи топов и, в конечном счете, работать за них. И тогда он обратился к консультанту: «Что делать? Еще три года назад они были совсем другими. Наверно, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они уже “спеклись”, и проще набрать новую команду?»

По просьбе владельца консультанты провели ассесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым лицами. Даже беглого взгляда было достаточно, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип поведения — неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы развалили работу…», «Как до такого докатились…» и т. п. А потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того, чтобы активно взяться за дело, перекладывали его друг на друга. При этом задерживались допоздна, и «работали» больше, чем нужно.

Владелец компании контролировал их тотально. Он был уверен: иначе они расслабятся и наделают «косяков». Такой подход привел к излишней бюрократизации, к огромному документообороту, главная цель которого — обеспечить «алиби»: «я сделал все, что мог», «я предупреждал» и т. д. Все вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте: если у руководителя возникнут претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В результате текущие решения, нужные для производственного процесса, «зависали». А топ- менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и «получить по рукам». Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультанту они говорили, что самое сложное для них — пережить «черный понедельник» — еженедельный вызов «на ковер». Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными. Когда после ассесмента организации руководитель спросил консультанта: «И каковы Ваши выводы?» — тот ответил: «Вы обучили своих сотрудников беспомощности».

ДИАГНОЗ

Теория выученной беспомощности, созданная Мартином Селигманом в 1964 году, расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего XX века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Мартин Селигман экспериментально установил, что выученная беспомощность возникает в результате многократного повторения ситуаций, когда мы не можем контролировать происходящее и не в силах что- либо изменить.

Селигман проводил опыты на собаках, которых подвергал несильным, но чувствительным ударам тока. Он поделил их на две группы. У первой была возможность прекратить болевые ощущения, нажав носом на панель и отключив блок питания. У второй такой возможности не было. То есть различие было в том, что одни собаки контролировали ситуацию, а другие — убеждались в тщетности своих попыток. Поэтому, когда всех поместили в ящик с открытым верхом, собаки первой группы сразу выпрыгивали, а второй — просто ложились на пол и, поскуливая, переносили удары все большей силы. Они привыкли к тому, что от их усилий ничего не зависит.

Так Селигман сделал вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а невозможность на них влиять. Живое существо становится беспомощным, если эти неподконтрольные, неуправляемые ситуации повторяются и активные действия вновь и вновь не дают результата.

Затем эту закономерность подтвердили эксперименты, в которых принимали участие люди. Двум группам испытуемых предложили найти комбинацию кнопок, отключающую громкий резкий звук. Первая группа находила нужную комбинацию, а у второй кнопки — просто не работали: какие бы комбинации ни набирались, звук не прерывался. Затем испытуемых направляли в другую комнату, где стоял специально оборудованный ящик. Испытуемые должны были положить в него руку. Если рука касалась дна, снова раздавался пронзительный звук, а если противоположной стенки — звук прекращался. Во время второй серии экспериментов те люди, которые не могли повлиять на результат в первый раз, даже не пытались прекратить неприятные ощущения, а просто сидели и ждали, когда же все закончится, то есть все они, несмотря на индивидуальные различия, выучились беспомощности.

Можно сделать вывод, что если усилия раз за разом ни к чему не приводят, то даже активный, энергичный, предприимчивый человек поневоле становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению: она начинает «пускать метастазы» и проявляется в других ситуациях. В результате то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — и человек не пытается решать даже разрешимые задачи, поскольку он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.

СИМПТОМЫ И ПРИЧИНЫ

Конечно, случаи, когда кажется, что ты не можешь ни на что повлиять и предпринимать какие-то действия абсолютно бессмысленно, знакомы каждому. Но о выученной беспомощности можно говорить лишь тогда, когда наблюдаются следующие симптомы.

Первый — инертность: человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй — отсутствие мотивации: у него уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события, преодолевая себя и обстоятельства. И третий — сниженный эмоциональный фон: у человека возникает апатия, безразличие ко всему происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном.

Как формируется выученная беспомощность? Под воздействием любого из трех факторов, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый — это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководители никак на них не реагируют. Второй — это однообразие последствий, когда сотрудники, скажем, все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют свою работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно, «сбивают» инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае «погладят по головке», становится таким же безынициативным, как и тот, кто все время подвергается нападкам. И третий фактор — асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет. Или бывает и так, что между действиями и их последствиями проходит слишком много времени — человек уже ведет себя по-другому, а оценка остается прежней — это тоже приводит к возникновению беспомощности. Ведь запоздавшие реакции часто дезориентируют и вызывают недоумение. Человек не может выстроить связь между результатами своей деятельности и оценками окружения, а потому у него возникает вопрос: «Стоит ли вообще стараться?»

Получается, чтобы сформировать выученную беспомощность у подчиненных, руководителю достаточно нарушить прямую связь между действиями сотрудников и реакцией на них. Поэтому «особого успеха» в этом добиваются руководители, которые оставляют незамеченными и промахи, и достижения; постоянно критикуют или, наоборот, постоянно поощряют. И еще — сбивают человека с толку: они чередуют критику и похвалу так, чтобы сотрудник, приложив максимум усилий (или, наоборот, схалтурив) и рассчитывая на одну реакцию, получал совсем другую.

КАК ЛЕЧИТЬ?

Что же делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Самое главное — вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит, веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать, по крайней мере, пять шагов.

Шаг первый

Руководителю нужно чутко реагировать на все, что делают подчиненные, не оставляя незамеченными ни успехи, ни промахи, и при этом аргументировать, чем именно вызвана та или иная реакция. И конечно, реакции на успех и промах должны быть разными, чтобы сотрудники понимали, что их действия могут приводить как к положительным, так и к отрицательным результатам и оценкам, и что другим, со стороны, тоже видно, справились они со своей работой или нет.

Шаг второй

Интервал между действиями сотрудников и реакцией руководителя должен быть минимальным. Не нужно откладывать с оценкой их работы — лучше делать это сразу, а не спустя неделю, собрав у себя в кабинете всех провинившихся (отличившихся). В этом случае претензии (лестные отзывы) становятся общими, не связанными с конкретными результатами работы, а сотрудники списывают критику (похвалу) на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя, то есть признают необъективной.

Шаг третий

Не стоит подкреплять поощрениями каждое позитивное действие и сопровождать критикой каждое негативное. Оценивать надо эффективность работы в целом, не занимаясь мелочной опекой. Она ведет к тому, что деятельность сотрудника распадается на отдельные операции, и с вопросом по каждой из них он бежит к руководителю. Важно, чтобы он научился сам видеть последствия своих действий, без помощи руководителя, но как бы его глазами. Если у сотрудника будет возможность самостоятельно по ходу работы оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки, и внутренняя мотивация, независящая от внешних стимулов.

Шаг четвертый

Надо формировать в сотрудниках уверенность в успехе. Давать им задания, с которыми они справятся и будут довольны результатом. Но в то же время эти задания не должны быть слишком легкими, надо, чтобы они требовали напряжения и определенных усилий, а значит, активизации внутренних ресурсов. То, что человек может делать «одной левой», почти на автомате, обычно перестает быть интересным и превращается в рутинную, монотонную работу.

Шаг пятый

К выученной беспомощности приводят как постоянные поражения, так и гарантированный на 100 % легкий успех. И в том, и в другом случае теряется ощущение зависимости результатов от собственных усилий и поисковая активность падает. Поднять ее можно в ситуации неопределенного прогноза и переменного успеха, когда, как в обычной жизни, чередуются победы и поражения. Поэтому, если сотрудники справляются с поставленными задачами и понимают, что способны на успех, нужно ставить перед ними все более сложные, трудновыполнимые задания, требующие мобилизации всех интеллектуальных, моральных и физических сил. Причем лучше, если у этих задач не будет однозначного решения: чем дальше они от формальной логики, чем больше вероятность ошибок, тем выше поисковая активность.

При таком управленческом подходе люди чувствуют, что очень многое зависит от их усилий. У них вырабатывается иммунитет к выученной беспомощности.

А с таким иммунитетом люди готовы к принятию самостоятельных решений. Их оптимизм не ослабевает. У них высокая и стабильная самооценка. В самых, казалось бы, безвыходных ситуациях они не сдаются и сохраняют поисковую активность, а трудности их только заводят.

Глава 4. Что заставляет нас «подняться с дивана»?

Как повысить эффективность сотрудника, как пробудить дремлющую в нем активность и направить ее в нужное русло?» Этот вопрос мучит практически каждого руководителя. Об этом говорят на семинарах, пишут статьи и книги. Предлагается множество разных подходов, но большинство из них не учитывает главное — индивидуальность сотрудника. И потому они неэффективны.

Так, например, в крупных транснациональных компаниях все жестко регламентировано: отработал год на своем участке, освоил его — переходи на следующий. Новичок, стартующий с начальной позиции, знает, как будет расти: точно по календарю его будут повышать в должности и прибавлять зарплату. Но перепрыгнуть через одну-две позиции в «табели о рангах» он не сможет, как бы ни старался. Поэтому остается «исполнять и ждать». Среди сотрудников даже ходит такая шутка: «Встал на эскалатор — главное не оступиться».

А в компаниях поменьше и вовсе нет четко разработанной системы поощрения и карьерного роста. Руководитель, как правило, действует по своему усмотрению и зачастую считает, что любого сотрудника будет стимулировать то же, что когда-то стимулировало его самого. Как по трафарету, он переносит свой опыт на других, но далеко не всегда попадает в точку: кто-то в результате действительно начинает работать лучше, а кто-то нет.

Прежде чем пытаться «активировать» подчиненного, стоит разобраться, что он за человек: что вызовет у него интерес, а что нет, что заставит его «подняться с дивана» и взяться за дело, а что, напротив, оставит безразличным и безучастным. Разные люди «заряжены» на разную работу и по разным причинам готовы делать ее лучше. Можно выделить три ярко выраженных типа личностной активности.

ТИП «Я»

Юристу корпоративного отдела крупной компании приходится заниматься однотипными договорами — монотонной и кропотливой бумажной работой. Выделиться, показать себя невозможно — и это его угнетает: ему не хватает драйва, внимания со стороны окружающих. Он начинает конкурировать с коллегами, доказывать, что он лучший.

Руководитель хочет уволить неуемного и конфликтного сотрудника. Но того спасает нехватка людей в претензионном отделе, его переводят туда, и здесь он сразу становится звездой. На заседания суда ходит как на праздник: стоит ему заговорить — и взгляды аудитории прикованы к нему. Он ставит перед собой задачу выигрывать каждое дело, даже если оно не очень громкое и не слишком денежное. Главное — произвести впечатление. Ему нравится, когда со всех сторон говорят: «Надо же! Опять выиграл! Молодец!» Он чувствует себя героем дня и не без удовольствия рассказывает, как было трудно и сколько пришлось «попотеть», чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Побеждать ему помогают умение рисковать, напористость и уверенность в себе.

У такого человека на первом месте — свое Я, собственные желания и интересы. И на работе, и в семье он стремится доминировать и никому не уступает лидерских позиций. Ему важно быть в центре внимания, громко заявлять о себе. Самоутверждение — его ведущий мотив. Для него не так важно, чем именно он занимается. Намного важнее, что это делает именно он. Причем нередко он утверждается за счет остальных, пытаясь «задвинуть их в дальний угол».

Себя он любит сравнивать с другими, но только в свою пользу: ведь он всегда и во всем должен быть лучшим. Нет ни одного человека, которого он считает равным себе: есть те, кто лучше, и, наоборот, те, кто хуже него. К «неудачникам» он сразу теряет интерес, зато охотно вступает в конкуренцию с теми, кто его в чем-то превзошел или опередил. Конкуренция, соперничество его только подстегивает, заставляет быть более активным, проявлять свои сильные стороны.

Он заинтересован в карьерном росте и всеми силами старается вырваться вперед.

Решения он принимает быстро. Тревоги и сомнения — «получится — не получится» — не про него. Его правило — жить и действовать «здесь и сейчас». В любом деле он стремится к конкретным и осязаемым результатам — к успеху, — проявляет волю к победе и зачастую добивается своего. Он авторитет для окружающих, на него ориентируются, к нему прислушиваются и в критической ситуации смотрят прежде всего на него — ждут руководства к действию.

Но окружающие часто называют такого человека выскочкой: он всегда в центре внимания, но не всегда по делу. Он стремится показать себя и самоутвердиться, но в результате рискует упустить содержание работы. Стараясь сделать все как можно быстрее, он может не учесть важные детали — и качество работы падает, иногда незаметно для него самого. Он не любит прислушиваться к чужому мнению. Чтобы добиться своего, он готов давить на других и даже идти на конфликт. Причем от конфликтов он получает дополнительный заряд энергии и воспринимает их как вызов.

ТИП «ДЕЛО»

Специалист по налоговому планированию работает с документацией, делает сложные расчеты. Он схватывает суть на лету, быстро выстраивает логические цепочки и выявляет закономерности. Чем выше его мыслительная активность — тем больше удовлетворение от работы, чем сложнее задача — тем выше самооценка. Ему свойственно системное, упорядоченное мышление. Он не довольствуется поверхностным ознакомлением, а старается изучить все досконально, разобраться во всех тонкостях. В своих суждениях он критичен. Для него важно не допустить просчетов. Принимая решения, он старается продумать все варианты и предусмотреть все возможные последствия. Он ничего не делает без предварительного планирования и всегда забегает вперед: «А что будет, если…»

Заниматься своим делом он готов часами и не любит отвлекаться. Часто он сидит спиной ко всем, уткнувшись в компьютер. И бывает, задерживается допоздна, но не потому, что нужно что-то срочно закончить и уложиться в сроки, просто ему по-настоящему интересно работать. Ему реально нравится сам процесс.

«Человеку дела» проще работать с информацией, чем с людьми. Если ему надо что-то выяснить или обсудить, он пользуется электронной почтой. Переписка дается ему легче, чем личное общение: он не торопится, аккуратно подбирает слова и добивается точности формулировок. Он не любит бывать на совещаниях и тем более выступать в присутствии большого количества людей. Он не навязывает окружающим собственный взгляд на вещи: для него общение — это обмен информацией.

Главное для такого человека — ДЕЛО, которым он занимается. Решить поставленную задачу для него намного важнее, чем получить очередную «звездочку на погоны». Престиж, статус для него едва ли имеют какое-то значение. Поэтому его карьера развивается скорее по горизонтали. Ему важно ощущать, что он востребован как профессионал.

Руководитель ценит его за ответственность и назначает начальником отдела. Но он не оправдывает ожиданий: не может организовать людей, не готов делегировать полномочия, не справляется с большими проектами, требующими работы всей команды.

Окружающие могут его даже обвинять в равнодушном отношении: «Его не волнуют наши проблемы!» Человек дела не всегда видит ценность в совместной работе, не умеет запрашивать информацию у коллег. Он сдержан в общении, ему не понятно, зачем люди собираются в курилке и что-то обсуждают: «Только время зря тратят». Такому прагматику трудно передавать кому-то ответственность за результат. Он слишком полагается на свои интеллектуальные способности и все готов брать на себя — правда, не всегда со всем справляется.

ТИП «ОБЩЕНИЕ»

Сотрудник управления клиентского обслуживания банка общителен, дружелюбен, жизнерадостен, легко располагает к себе людей. Но завоевывать потенциальных клиентов удается не всегда — не хватает напористости. Зато он прекрасно работает на поддержание контактов: многие клиенты перешли за ним из другого банка. У них дружеские отношения, он знает все об их увлечениях и всегда в курсе их семейных событий и праздников. Клиенты для него — это в первую очередь люди, с их делами, заботами, судьбами. Он проявляет к ним живой интерес. «Разделенная беда — полбеды, разделенная радость — радость вдвойне» — его любимое выражение. Он по-настоящему беспокоится о клиентах и отстаивает их интересы у руководства: «Да, он нарушил сроки погашения кредита, но в тот момент у него болела жена. Мы должны войти в его положение!» Общаться он может с утра до вечера. Не устает звонить, встречаться. Любит ездить на презентации, коктейли, вечеринки. Вокруг него всегда люди, с которыми он любит обмениваться впечатлениями, обсуждать новости.

Главный интерес для такого человека — ОБЩЕНИЕ. Не случайно он выбрал профессию, где общение — его «рабочий инструмент».

Он приветлив и внимателен, интуитивно чувствует людей и находит к каждому свой ключик.

Ему трудно работать в нервозной обстановке. Он старательно избегает конфликтов, сглаживает углы и не пытается конкурировать с коллегами — наоборот, стремится быть частью коллектива и никак не выделяться. Для него намного важнее «чувство локтя», возможность посоветоваться, опереться на мнение других. Принимая решения, он обычно ориентируется на окружающих: «Как все, так и я». Если на работе подобрались симпатичные, расположенные друг к другу люди, то ему уже не так важно, чем именно он занимается. И от руководителя ему важно слышать одобрение, чувствовать поддержку. Недовольство начальства только снижает его мотивацию, вселяет чувство неуверенности, тушит его «трудовой энтузиазм».

Однако зачастую его привязанность к людям, к команде становится тормозом, мешающим профессиональному развитию. Он может годами сидеть на одном месте только потому, что его любят в коллективе. Про такого человека иногда говорят: «Да, он — тусовщик, ему лишь бы потрепаться!» Часто он идет на поводу у клиентов и не может настоять на своем просто потому, что не хочет портить дружеских отношений — иногда даже в ущерб работе. Кроме того, бесконечные дружеские встречи, постоянные согласования, обсуждения, совещания в конце концов из средства и метода работы превращаются в самоцель.

КАЖДОМУ СВОЕ!

Совершенно разные стимулы повышают нашу активность и приносят удовлетворение от работы.

Человек, у которого в центре Я, нуждается в признании своей уникальности и значимости. Премии, награды — все это имеет для него огромное значение. Время от времени он должен слышать: «Ты самый лучший!» — и чувствовать, что его действительно выделяют на фоне остальных. «Завоеватель» заинтересован в карьерном росте и движении по вертикали. Перспектива занять руководящую должность стимулирует его активность. Он стремится стать лидером команды и вести за собой. Если в его подчинении уже не три, а пять человек, он доволен — значит, «королевство разрастается».

Для людей, у которых в центре ДЕЛО, важно видеть конкретные результаты своей работы. Они не заинтересованы в «чинах и званиях». Завоевание профессиональных высот значит для них намного больше, чем возможность руководить другими. Они должны понимать, что их дело значимо и весомо — и встроено в деятельность компании. А когда родные и друзья твердят: «Да что ж ты! Вы вместе учились, вместе стартовали. Он уже начальник. А ты?!» — они пропускают это мимо ушей. Ведь если они будут спокойно делать свое дело, то со временем к профессиональному росту приложится все остальное.

Людям, у которых в центре ОБЩЕНИЕ, важны комфортные условия: приходя на работу, они хотят видеть, что им рады. Если в коллективе на них поглядывают свысока, держат на расстоянии или совсем не замечают, они напрягаются и не могут проявить свой потенциал. Конфликтные ситуации их деморализуют, а в нервозной обстановке, когда их кто-то притесняет или пытается «подсидеть», они просто не в состоянии работать. Чтобы почувствовать себя уверенно, они должны вписаться в команду, стать своими «в доску» и завоевать всеобщее расположение. Чем больше их работа будет связана с живым общением, особенно с важными клиентами и партнерами, тем более востребованными они будут себя ощущать.

Все три типа узнаваемы и понятны. Правда, «в чистом виде» они не встречаются. Качества, присущие каждому из них, есть в любом человеке. Но при этом всегда просматривается главная, самая сильная и яркая «нота»: один тип всегда доминирует, и именно его характеристики становятся «коренными», определяющими. А качества двух других типов, как музыкальный аккомпанемент, в разной степени сопровождают и дополняют эту «главную тему».

Чтобы повысить активность сотрудника, не предъявляя к нему неоправданных требований, надо понять, что именно является ведущим в структуре его личности. Например, впереди сложный, капиталоемкий проект. Как можно замотивировать людей с разным типом личностной активности? Надо выделить то, что важно для каждого из них. Так, человеку типа Я важны оценки руководства и мнение окружающих. Поэтому нужно дать ему возможность показать себя, в том числе в публичных ситуациях, открыть перед ним карьерные перспективы. Тому, кто ориентирован на ДЕЛО, нужно дать понять, что он востребован как профессионал, занимается значимым содержательным делом, а его работа имеет конкретные результаты и важна для будущего компании. А сотруднику типа ОБЩЕНИЕ важно всеобщее расположение. Ему нужно гарантировать, что в команде соберутся такие люди, взаимодействовать с которыми ему будет интересно и комфортно. И тогда эти трое не будут тащить воз, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, а полетят вперед, как гоголевская птица-тройка.

Конечно, полезно и самому себе ответить на вопрос: «К какому типу отношусь я?» Для этого надо проанализировать свой прошлый опыт и попытаться понять, что повышало или, наоборот, снижало мою активность, что помогало или, напротив, мешало мне добиваться высоких результатов. Может быть, то дело, которым я занимаюсь, совсем и не мое? Возможно, моя сила, мое главное преимущество предполагает совсем другую активность? Имеет ли смысл, выбиваясь из сил, карабкаться на те вершины, которые с легкостью берет другой? Ведь у меня совершенно иные ресурсы, а значит, и цели должны быть другие. И если переставить лестницу, по которой я забираюсь на чужую стену, к своей стене, то результат не заставит себя ждать: мои лучшие качества раскроются в полной мере.

Глава 5. Как влияют на нас родительские предписания?

Бывает, что успех, к которому ты так долго шел, уже не за горами, и до заветной высоты остается всего один шаг, но вдруг — в самый последний момент — все срывается. Понятно, что никто не застрахован от досадных случайностей: один не получает повышения, другой становится жертвой афериста, третьего подводят партнеры… Но если такие «случайности» повторяются снова и снова, да еще и по одному и тому же сценарию, это уже тянет на закономерность. А если так, то стоит задуматься, почему это происходит? Причины могут быть разные, но часто оказывается, что наши проблемы — родом из детства, и все объясняется действием родительских предписаний.

ПРИВЕТ ОТ РОДИТЕЛЕЙ!

Родители посылают ребенку — открыто или завуалированно, словами и действиями — определенные сообщения, так называемые родительские предписания, которые программируют его поведение на много лет вперед. Как происходит передача и «усвоение» сообщений? В одних семьях родители раз за разом, с чувством, с нажимом повторяют одну и ту же фразу. Так, когда мама или папа из опасения, «как бы чего не случилось», постоянно твердят ребенку: «Прекрати! У тебя все равно не получится!» — они определяют его будущее отношение к себе и окружающему миру. В других семьях родители используют одни и те же варианты поведения, чтобы закрепить «правильные» реакции ребенка: если малыш ведет себя не так, как хотелось бы родителям, его наказывают невниманием, игнорируют или открыто выражают недовольство. А чтобы поощрить желаемое поведение, сделать его единственно возможным, могут погладить по голове, обнять, приласкать. В результате у ребенка складываются определенные стереотипы — шаблоны в мыслях, чувствах и поступках — привычные способы воспринимать ситуацию и реагировать на нее. Так родительские предписания начинают управлять нашим поведением.

Стереотипы очень живучи, причем вне зависимости от того, насколько адекватно они отражают реальное положение вещей. Даже если мы видим, что наши привычные представления не соответствуют действительности, мы все равно склонны считать, что исключения лишь подтверждают правило. Стереотипы закладываются в нашу голову «в готовом виде», не подвергаясь внутренней критической обработке, и в течение жизни практически не меняются. Они используются нами в качестве «кодов», или критериев оценки, и «укладывают» любую сложную характеристику самого себя и мира вокруг нас в короткие и понятные тезисы, которые значительно все упрощают.

С одной стороны, стереотипы делают нашу жизнь более комфортной и безопасной: невозможно все учесть и предусмотреть, а потому «экономия внимания», которую они дают, нам явно на руку. Согласитесь, приятно бродить по парку, где нам знакома каждая тропинка. Но, с другой стороны, стереотипы заставляют нас «притормаживать», водят по кругу одних и тех же проблем и мешают использовать свой потенциал «на все сто».

Родительские предписания могут быть как позитивными, так и негативными. Негативные потому так и названы, что зачастую осложняют нашу жизнь. Психологи выделяют 10 основных негативных предписаний: «не делай», «не ошибись», «не доверяй», «не будь значимым», «не будь ребенком», «не взрослей», «не будь успешным», «не будь собой», «не выделяйся», «не будь здоровым». Этот список можно продолжить: сколько родителей — столько и предписаний. И каждый из нас получает свой набор. Посмотрим, как действуют некоторые из них.

«Не будь здоровой!»

Моя знакомая уже много лет работает в крупной аудиторской компании. Она старательна, лояльна, ответственна, переживает за дело, справляется с большим объемом работы и даже успевает помогать коллегам. Она рассчитывала — и не без оснований — со временем стать начальником отдела. Все прочили ей повышение, но когда наконец ей предложили занять это место, она серьезно заболела, долгое время не выходила на работу, и вместо нее начальником назначили человека со стороны. И раньше в ее карьере случались досадные осечки. Но последний «провал» она восприняла особенно тяжело и решила все-таки разобраться, почему же ей так не везет.

Она обратилась к психологу, который помог ей отчетливо увидеть «вредные» стереотипы, которые управляли ее поведением, вынуждая совершать одни и те же действия — убегать от ответственности в тот момент, когда нужно было проявить себя волевым, решительным, стратегически мыслящим человеком. Оказалось, что в ее жизни это повторялось неоднократно. Как только ее «ставили за штурвал», например поручали вести важный проект, все срывалось и всегда по одной той же причине: у нее начинались проблемы со здоровьем. Почему? Да потому что она неосознанно следовала родительскому предписанию «не будь здоровой» — и заболевала, как только обстоятельства заставляли ее играть роль «старшего» и брать на себя ответственность.

В свое время родители постоянно твердили: «ты уже большая», «ты уже взрослая», «пора быть самостоятельной», «ты должна быть ответственной». При этом львиная доля родительского внимания доставалась не ей, а младшей сестре. Сама она только-только начала ходить в школу и, как любой ребенок, нуждалась в заботе и любви родителей, а ей приходилось присматривать за сестрой, помогать ей, уступать во всем. Очень скоро она поняла, что единственный способ оказаться в центре внимания родителей — заболеть: как только у нее поднималась температура, она снова могла почувствовать себя маленькой, покапризничать и, главное, освободиться от дополнительных обязанностей, который старшие взвалили на ее хрупкие плечи.

Став взрослой, она продолжала прятаться в болезнь, как в ракушку, лишь только на горизонте появлялась более высокая, а значит, более ответственная должность. Она отказывалась «быть старшей» и, как ребенок, ждала от окружающих особого внимания. И действительно начинались звонки: все — и коллеги, и руководство — интересовались ее здоровьем. Недавний случай тоже не стал исключением. Выйдя на работу, она получила от коллег свою порцию сочувствия: «Ну надо же! Ты заболела — и тут же взяли другого человека. Никакой справедливости!» Все говорили, что место начальника отдела по праву должно было достаться ей. Конечно, слышать такие слова было приятно. Но повышенный интерес коллег быстро сошел на нет. И она была вынуждена признать, что настоящий успех опять прошел мимо. Ведь чтобы стать успешной, нужно было набраться смелости и взять на себя ответственность за решения, за людей, которые могли оказаться в ее подчинении и работать под ее началом. Иначе говоря, надо было наконец «стать взрослой». А она невольно старалась этого избежать, пытаясь сохранить свою детскую позицию. И, как ребенок, расстраивалась, что ей опять не повезло, что она в очередной раз упустила свой шанс.

«Не ошибись!»

На консультацию к психологу пришел мужчина средних лет, главный специалист отдела кредитования банка. Он всегда отлично учился — окончил школу с золотой медалью, затем финансовую академию с красным дипломом, но блестящей карьеры, о которой мечтали его родители, так и не сделал. В этом банке он работает уже почти семь лет, но до сих пор сидит на должности главного специалиста и выполняет одни и те же функции: формирует кредитные дела и передает их в кредитный комитет.

Он делает все практически безошибочно, тщательно выверяя каждый показатель. Работает вдумчиво, засиживается допоздна и даже, бывает, проводит в офисе выходные. Но руководство им недовольно: он часто не укладывается в сроки. Получается, что, несмотря на старание и основательный подход к делу, он не справляется с работой. Его постоянно прессингуют — причем не только на работе, но и дома. А он не может понять сути претензий: «Вчера выбирал пару ботинок. Быстро не получилось — хотел найти с нормальным соотношением цены и качества. Жена меня задергала — мол, сколько можно мерить одно и то же! Должна же она понимать, что я экономлю семейный бюджет, поэтому так тщательно выбираю. А ее это почему-то выводит из себя. Руководитель тоже то и дело упрекает в нерасторопности, хотя сам все время твердит, что все кредитные дела должны тщательно проверяться. Между прочим, свою работу я делаю намного лучше других — я это прекрасно вижу. Так почему тогда ко мне столько претензий?»

Вместе с психологом он разобрался в ситуации и пришел к выводу, что «корень зла» — в родительском предписании «не ошибись». В детстве его никогда не хвалили за успехи, зато все время ругали за ошибки и почти каждое действие предваряли словами: «Смотри, не ошибись! Ты хорошо проверил домашнее задание? Нигде не ошибся? Точно?» Каждый день он допоздна просиживал за уроками, все задания делал сначала на черновике и только потом аккуратно переписывал в тетрадь, потому что за каждую ошибку его наказывали. И даже выбирая мороженое, он слышал: «Подумай как следует! Стаканчик или эскимо?» Общение давалось ему с трудом, он был зажатым, не решался высказать свое мнение, даже когда к нему обращались, потому что не был уверен, что знает «правильный ответ». Может быть, то, что он думает, ошибочно? А вдруг он скажет что-то не то? Эта «осторожность» держала его в постоянном напряжении. Выполняя родительское предписание, он старался не допустить ни единой ошибки, и так во всем: в каждом слове и в каждом конкретном действии. Не удивительно, что, прежде чем принять какое-то решение, он всегда долго раздумывал и во всем сомневался: «А правильно ли я понимаю? А то ли я делаю? А нужно ли это?» Безусловно, это мешало ему чувствовать себя свободно и уверенно. Поэтому, несмотря на хорошее образование и высокий уровень интеллекта, он не мог себя проявить ни в работе, ни в повседневной жизни.

Откуда берется такое предписание? Родители хотят, чтобы ребенок был на хорошем счету, чтобы другие его хвалили. Они тревожатся за него, боятся, что он что-то сделает не так. Если родители подходят к воспитанию слишком ответственно, их тревога зачастую выходит за грани разумного — они начинают контролировать каждый шаг ребенка, ругают за каждую оплошность, постоянно «бьют по рукам». В результате вырастает человек, который работает не на достижение успеха, а на избегание ошибок, а с такой жизненной стратегией трудно решиться на ответственный поступок.

«Не чувствуй!»

К психологу обратилась молодая женщина, которая постоянно попадала в неприятные ситуации. Причем казусы случались и на деловом, и на личном фронте. Последний случай раздосадовал ее настолько, что она решила обратиться за помощью.

После кризиса ей пришлось долго искать работу, и наконец она устроилась в туристическую фирму. Позже выяснилось, что фирму организовали мошенники: они собрали с клиентов деньги и скрылись. А буквально через три дня в офис нагрянула полиция. Пришлось давать показания, объяснять, почему все проданные горящие путевки оказались недействительными и куда делись деньги, полученные с клиентов. В итоге после первой напряженной недели работы она осталась без зарплаты и без паспорта, который отдала своему «руководителю».

Годом раньше на курорте она влюбилась в человека, который оказался брачным аферистом. Он вскружил ей голову, сделал предложение,

Что управляет нами, когда мы общаемся с другими людьми? Всегда ли мы можем объяснить, почему реагируем так, а не иначе? Вряд ли. Механизмы наших действий обычно скрыты от нас. И мы не отдаем себе отчета, почему нас задевают и вызывают внутреннее напряжение, казалось бы, безобидные слова и поступки.

У каждого из нас есть своя временная перспектива. Одни постоянно оглядываются назад, цепляясь за то, что было в прошлом, другие живут по принципу «здесь и сейчас», а третьи думают о том, что будет завтра, через год, через 10 лет, и действуют с «дальним прицелом». Эта ориентация на «вчера», «сегодня» или «завтра» во многом определяет наш стиль жизни. Есть люди, которые свободно чувствуют себя во всех трех «измерениях», и есть те, которые смотрят на все происходящее с ними через призму только одного времени. Приведем примеры из жизни.

Негативная

Негативная

Умерим устремленность в будущее

Юрист одной известной компании рассказал мне, как несколько лет назад выбирал место работы. На один день ему было назначено сразу два собеседования: первое — в крупной международной компании, второе — в более скромной российской. После первого интервью ему предложили сразу же приступить к работе, причем на очень выгодных условиях: высокая зарплата, офис в центре Москвы, перспективы карьерного роста, стажировки за рубежом, крупные интересные клиенты- контракты. Казалось бы, надо немедленно соглашаться! Но что-то его останавливало. И он все-таки решил пойти на второе собеседование — «для очистки совести». А вечером взял лист бумаги, поделил его на две части, расписал, «как учили», преимущества и недостатки обоих вариантов, продумал критерии оценки и провел сравнительный анализ. Ответ был очевиден: вторая компания по всем показателям явно уступала первой — можно было и не сравнивать! Но «шестое чувство» подсказывало другое — и он сделал выбор в пользу российской фирмы. Спустя какое- то время в компании, где ему сулили золотые горы, начались серьезные проблемы, а в той, которую он выбрал, его карьера сложилась просто идеально. Он до сих пор удивляется, как ему удалось принять такое решение — ведь этому нет никакого рационального объяснения!

14

Слова

Деловому человеку необходимо иметь в своем распоряжении объективную информацию, на основании которой он может принимать решения. Но далеко не всегда мы адекватно оцениваем то, что слышим. Есть несколько факторов, которые мешают нам слушать. Первый — это отсутствие интереса, когда мы просто не считаем нужным вести разговор: или не интересен (не значим) человек, или не интересна (не значима) тема. Второй — это внешние «помехи», сопутствующие обстоятельства, которые затрудняют «прием» информации. В этом случае сама обстановка не располагает к разговору, не дает нам настроиться и сосредоточиться на собеседнике — вынуждает постоянно отвлекаться и переключать внимание. И третий — это наше эмоциональное и физическое состояние. Когда мы не в форме — чувствуем разбитость, усталость, раздражительность. Или когда наши мысли заняты совершенно другим — и мы пропускаем мимо ушей все, что нам говорят, даже не пытаясь в этом разобраться.

Часто бывает так: состоялся разговор, нам вроде бы не сказали ничего особенного, но «осадочек остался». Мы не понимаем, что именно произошло, но при этом раздражаемся, возмущаемся или обижаемся — ив итоге на целый день выходим из строя. Снова и снова прокручиваем в голове этот эпизод и думаем: «Напрасно промолчал» или «Не так ответил, надо было…»

Умение слушать, несомненно, важно в деловой жизни. Представим, что мы встречаемся с потенциальным партнером по бизнесу. Он заинтересован в сотрудничестве и отлично подготовился к переговорам: уверенно и красноречиво рассуждает о перспективах совместного проекта, убеждает, аргументирует. А нам по ходу беседы нужно понять, что стоит за его словами, каковы его истинные намерения, отношение к обсуждаемому вопросу, да и к нам самим. Одним словом, чего он на самом деле хочет, чего ждет от будущего партнерства и — главное — что при этом думает.

Сосредоточить

ЧАСТЬ II. Выйти с честью из трудной ситуации

Даже самые покладистые люди время от времени бывают недовольны действиями других и высказывают претензии. Но это часто приводит к обидам и острым конфликтам — как в сказке с волшебным зеркальцем, которое разбили, когда услышали от него неприятную правду. Поэтому и сложно сказать другому о том, что не нравится. А можно ли сказать так, чтобы не только не обидеть человека, но и улучшить отношения?

15

Глава 13.

Наши дела и поступки могут нравиться одним и категорически не устраивать других. Поэтому время от времени нам приходится выслушивать претензии — от близких, коллег, клиентов, партнеров и просто случайных людей. Реагируем мы на них по- разному: в зависимости от характера, возраста, темперамента, воспитания.

Глава 14.

В каких ситуациях мы хвалим других: близких, друзей, коллег, подчиненных? Когда хотим сделать приятное, восхититься или улучшить отношения. Высказывая похвалу, мы даем человеку понять: в его поведении есть нечто ценное для нас, мы одобряем его действия. Но бывает, что наша похвала вызывает совершенно неожиданную реакцию, прямо противоположную нашим ожиданиям: вместо «спасибо» — обида и раздражение. Почему, за что? Ведь мы хотели как лучше…

Глава 15.

Почему общение с правоохранительными органами у всех без исключения вызывает состояние тревоги? Да потому, что никто не знает наверняка, к чему это может привести: от сумы и от тюрьмы не зарекайся. Вызов «прибыть на допрос» нередко получают вполне законопослушные граждане. Для них, не нарушавших законы, встреча со следователем — как гром среди ясного неба: ведь они жили в полной уверенности, что именно их это никогда не коснется.

Увольнение сотрудника — с этим сталкивается каждый руководитель. Казалось бы, что в этом сложного — сказать человеку, что он уволен, тем более что причин всегда предостаточно? И все-таки большинство руководителей стараются уйти от прямого разговора: откладывают «на потом», передают эту «привилегию» кадровику или даже могут скинуть sms, лишь бы не произносить вслух: «Вы уволены!» Бывает, сотрудники узнают о своем увольнении, когда охранник не пускает их в офис или не срабатывает электронный пропуск. Почему так происходит?

Глава 17.

В наш век высоких скоростей, когда вокруг все стремительно меняется, принято считать, что смена работы — обычная практика, ведь пожизненного найма не существует. И многие делают вид, что подобная «перезагрузка» их мало волнует. Но на самом деле любое увольнение, даже из той компании, которой мы были недовольны — ругали начальство, коллектив, условия, — становится тяжелым испытанием.

Глава 18.

Как принято искать работу? Рассылаешь как можно больше резюме. Откликаешься на любые, даже не самые завидные предложения. Ходишь на все собеседования подряд и ждешь, когда тебе наконец повезет. Счастливчиком считается тот, кто получает больше всего предложений и «пробуется» в самых разных компаниях. Он мчится с одного интервью на другое, а компании проносятся мимо, как станции за окном поезда. Но в этой череде мелькающих станций можно пропустить свою и выскочить на чужой. Поэтому прежде чем отправляться на очередное собеседование, стоит провести основательную предварительную подготовку.

В СОСТОЯНИИ БОЕВОЙ ГОТОВНОСТИ

Глава 19.

Руководитель крупного холдинга был вне себя — ему пришлось уволить нового директора по производству: «Самое обидное, что полгода назад я сам просмотрел всех кандидатов на эту позицию, что вообще делаю редко, и был уверен — отобрал лучшего. Ведь я собирался модернизировать производство, выйти на качественно новый уровень и поэтому искал опытного в этом деле специалиста. Человек, которого я взял, выгодно отличался от других кандидатов: прекрасные рекомендации, безупречное резюме. И на собеседовании держался превосходно. Зарплату я ему дал почти в два раза больше, чем на прежнем месте, то есть фактически перекупил. А он оказался бездельником, не способным организовать работу. Сотрудники вообще не понимали, есть у них руководитель или нет! Получается, не угадаешь, как человек будет работать. На собеседовании он один, а в деле совсем другой. Неужели нельзя понять, что кандидат собой представляет и чего от него ожидать?»

Глава 20.

Новогодний корпоратив — это, пожалуй, единственное мероприятие, на которое собирается вся компания: от рядового сотрудника до президента. Это повод подвести итоги, переосмыслить то, что было, и подумать о том, что будет.

Глава 21.

В начале 90-х, когда по всей стране шла приватизация предприятий, ко мне обратился знакомый бизнесмен с просьбой помочь ему подготовиться к выступлению на общем собрании крупного сибирского завода. Мы договорились встретиться, все как следует обсудить и провести серию видеотренингов — публичные выступления в то время не были его сильной стороной. Но так сложилось, что конкуренты перенесли дату собрания, и вылетать надо было срочно. Тогда он попросил меня полететь вместе с ним. Весь путь до аэропорта я думала о том, как максимально эффективно использовать эти несколько часов полета, и мне пришла в голову идея применить свой опыт работы спортивном психологом в сборных командах СССР. В 80-е годы при подготовке ведущих спортсменов мы активно внедряли идеомоторную тренировку — спортсмен должен был представить и мысленно проиграть ситуации, которые могли возникнуть в ходе соревнований. И я подумала: почему бы сейчас не воспользоваться этим методом? Ведь с его помощью можно подготовиться к важному событию, не имея в запасе ни времени, ни специальных технических средств. Мы наметили план действий и разбили нашу работу на семь этапов.

Глава 22.

Существует два принципиально разных подхода к управлению людьми. Первый предполагает, что мы побуждаем другого делать то, что отвечает не только нашим интересам, но и его собственным. А второй подход — что мы вынуждаем другого делать так, как нужно нам, не считаясь с его желаниями и стремлениями. Если в первом случае мы опираемся на сильные стороны человека, и в результате такого «воздействия» онк получает все, на что рассчитывал, согласно общим договоренностям, то во втором — скорее используем его слабости — манипулируем им. Кажется, чего проще: собрал на человека «психологический компромат», понял, «где у него кнопка», в нужный момент нажал на нее — и готово! Звучит соблазнительно. Многие пробуют это на практике и, убедившись в эффективности подхода («Работает!»), быстро втягиваются в игру.

Глава 23.

На одном мероприятии я встретила давнего знакомого Александра. Он был в приподнятом настроении и с воодушевлением рассказывал, что ему крупно повезло: бывший партнер по бизнесу Виктор, который занимался строительством крупного логистического комплекса, пригласил его в этот перспективный и очень прибыльный проект. Только было одно «но» — начальник стройки постоянно подводил: не укладывался в сроки, не выполнял обязательств. А вот Александр, по словам Виктора, именно тот человек, который сейчас нужен: у него есть и огромный опыт, и нужные связи, и умение разруливать сложные ситуации. «Это мой шанс! — уверенно говорил Александр. — Работа как раз для меня, а потом это только начало — за этим проектом уже в очереди другие…»

Глава 24.

Как бывает? Супруги работают, строят карьеру, но в какой-то момент она «вырывается вперед»: начинает зарабатывать намного больше, а он сдает Лидирующие позиции. Такая ситуация сегодня встречается сплошь и рядом. Она психологически «заминирована» и для многих пар становится настоящим испытанием.

На оперативке обсуждается новый проект — строительство крупного логистического комплекса в Сибири. Проблем накопилось много, и все понимают — надо ехать и разбираться на месте. Руководитель обводит взглядом присутствующих — вдруг кто-нибудь проявит инициативу. Но желающих не находится. Все молчат, отводят глаза. Пауза затягивается. И тогда один из сотрудников, который занимается другим проектом, неожиданно вызывается сам. Все расходятся по местам и облегченно вздыхают. И только у «добровольца» появляются раздражение и недовольство собой: «Вообще, кто меня за язык тянул? Чего я влез? Хотя шеф так многозначительно на меня посмотрел… А в Москве дел по горло, еще отчет не сделал и на дне рождения тещи обещал быть. Как же все это теперь жене объяснить?..»

Всем, от рядовых сотрудников до топ-менеджеров, хочется работать в атмосфере доверия, ведь без него нельзя выстраивать и развивать отношения — личные и деловые, невозможно разделить ответственность, делегировать полномочия. Одним словом, без доверия не может быть никакой совместной работы. А на деле мы зачастую наблюдаем совсем другое: борьбу за свои интересы, взаимные обвинения, тактические игры, подсиживание и т. д.

Доверие и контроль обычно противопоставляют друг другу. Постоянно идут споры, что лучше: доверять или контролировать. Многие считают, что это взаимоисключающие понятия: мы либо доверяем человеку и потому отказываемся его контролировать, либо контролируем и тем самым отказываем ему в доверии — третьего не дано. На самом деле доверие и контроль — это не две противоположности: у каждого из них есть свой антипод. У доверия — недоверие, у контроля — бесконтрольность. Представим себе систему координат, где вертикальная ось — «контроль — бесконтрольность», а горизонтальная — «доверие — недоверие». В этой системе координат разместим четыре типа компаний. Назовем их условно «казарма», «коммуналка», «семейка» и «команда». В каждой из этих компаний доверие и контроль сочетаются по-разному, что проявляется и в характере взаимоотношений сотрудников между собой, и в способах их взаимодействия с руководством, и в отношении к работе. Посмотрим, как разное соотношение доверия-недоверия и контроля-бесконтрольности влияет на эффективность работы компании.

Каждый знает, что в новом коллективе нужно не просто адаптироваться, а за короткое время стать членом команды. Это нелегко и рядовому сотруднику, но особенно трудно руководителю. Перед ним всегда стоят сложные задачи, выполнить которые без доверия подчиненных невозможно.

ЧАСТЬ IV. Найти себя

Как определить, своим ли делом я занимаюсь? И что значит — «свое дело»? Этими вопросами задается каждый из нас, будь то рядовой финансист, журналист, юрист или руководитель компании.

ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН

Перефразируя известное выражение, можно спросить себя: что мы без работы и что работа без нас? Мы во многом отождествляем себя с делом, которым живем. Но даже от любимой работы иногда устаешь так, что возникает желание сойти с дистанции. Кажется, попусту тратишь свою жизнь, вспахиваешь «чужое поле», а ведь можно было бы…

ГРУБАЯ МАТЕРИЯ

ИГРЫ РАЗУМА

БАЛЬЗАМ НА СЕРДЦЕ

ДЕЛАТЬ МИР ЛУЧШЕ

Когда кто-то из знакомых начинает жаловаться, что на работе все плохо, карьера застопорилась, скучно, начальник-деспот три шкуры дерет, а платит, дай бог, за одну, сам собой напрашивается вопрос: «А почему не уходишь?» Ответ вполне предсказуем: «Страшно! Здесь, по крайней мере, какая-то стабильность. Да и время сейчас не то…»

ПРОЩЕ ПРОСТОГО

ВЗЯТЬ БЫКА ЗА РОГА

УСИЛИТЬ СИЛУ

Семья дает нам силы, но может их и отнимать: частые конфликты, напряженная атмосфера, постоянные разногласия оттягивают энергию и не дают реализовать себя в работе. Говорят, любовные романы заканчиваются там, где начинается семейная жизнь. Со временем люди меняются не только внешне, но и внутренне — и перестают узнавать друг в друге тех, о ком когда-то мечтали. Восторг уходит, градус эмоций падает и наступает очередь серых, однообразных будней — и это в лучшем случае, а в худшем — война на семейном фронте. Это приводит к изменам, разводам и поискам нового «идеала».

СВОЙ ЯЗЫК

НЕ ЛЕЗТЬ В БУТЫЛКУ

ПРОСТИТЬ И ЗАБЫТЬ

РОЗОВЫЕ ОЧКИ

МЕРА СЧАСТЬЯ

БЫТЬ ДРУЗЬЯМИ

ОСТРОВОК СТАБИЛЬНОСТИ

Кто из нас время от времени не говорил себе: «Все! С Нового года (с понедельника, с первого числа, после отпуска) начинаю новую жизнь!» Кто не мечтал наконец-то заняться иностранным языком, сдать на права, регулярно посещать фитнес-центр, делать зарядку, соблюдать диету? Одни собирались начать новый проект, другие — расстаться с нелюбимой работой… Правда, реализовать задуманное удается единицам, а у большинства все идет по-старому. Почему? Причин много, и у каждого они свои. Но я бы выделила три основные.

МАГИЯ ЧИСЕЛ

1

НЕ «ХОЧУ», А «НАДО»

НЕ «КУДА», А «ОТКУДА»

СДЕЛАЙ ПАУЗУ

Как вы представляете себе успешного человека?» — этот вопрос в ходе социологического исследования задавали молодым людям с разным социальным статусом, образованием и доходами. И что интересно, их ответы были удивительно похожи и по большому счету сводились к одному: «Представительный, безупречно одетый мужчина едет в шикарной машине, рядом женщина модельной внешности, в салоне — тонкий аромат дорогих духов, на заднем сидении — небрежно брошенная сумка «Луи Виттон», машина останавливается у виллы на Лазурном берегу, где пришвартована его белоснежная яхта. Этот человек занимает высокую позицию и очень влиятелен в своих кругах, у него большие связи и обеспеченное будущее, о нем пишут газеты и журналы, он привык к публичным выступлениям и аплодисментам в свой адрес, к фотовспышкам и телекамерам. В его подчинении множество людей, они смотрят на него с подобострастием и пытаются угодить». Когда респондентов попросили уточнить, чем конкретно занимается этот успешный человек, ответ звучал примерно так: «Ну, даже не знаю. Может, финансы, а может… Это не так важно».

ДОЛГ БЫТЬ УСПЕШНЫМ

БЕСКОНЕЧНО «ГНАТЬ ВЕЛОСИПЕД»

«ЦАРЬ ГОРЫ»

КОМПЛЕКС САМОЗВАНЦА

КАЖДЫЙ МОЖЕТ БЫТЬ УСПЕШНЫМ ВО ВСЕМ

ПОТЕРЯТЬ СУТЬ И СТАТЬ ОТРАЖЕНИЕМ

ЗАЛОЖНИКИ УСПЕХА

Сегодня принято считать, что каждый уважающий себя человек просто обязан быть успешным. Средства массовой информации плодят все новых идолов успеха, подогревая в нас желание быть похожими на них. А между тем немало так называемых успешных людей чувствуют разочарованность и опустошенность. Почему?

УСЛОВИЕ ПЕРВОЕ: ОПРЕДЕЛИТЬ, ЧТО ДЛЯ МЕНЯ ОЗНАЧАЕТ УСПЕХ

Найти свое ХОЧУ

Отстоять свое

Нацелиться на развитие

Не бояться изменений

УСЛОВИЕ ВТОРОЕ: ЖИТЬ СВОЕЙ ЖИЗНЬЮ

До победного конца

Здесь и сейчас

Успех — не самоцель

Радость преодоления

УСЛОВИЕ ТРЕТЬЕ: ПРИЗНАТЬ, ЧТО НЕ ВСЕ ЗАВИСИТ ОТ НАС

Слагаемые успеха

Удача — награда за смелость

УСПЕХ — ДЕЛО ЛИЧНОЕ