sci_psychology Виктор Евгеньевич Орлов Основы системного НЛП для чайников

Эта книга посвящена той категории людей, которая именует себя "предпринимателями", "бизнесменами" и которая недоверчивее и практичнее, чем кто-либо еще. Эта книга о том, как перестать видеть в своей работе сплошную авантюру, а в своем персонале — одних только недоношенных уродов, которые только и делают, что крадут туалетную бумагу из корпоративных туалетов или требуют, чтобы им вовремя платили зарплату.

Эта книга о том, как превратить себя и своих приближенных в команду, которая знает, куда идти и как при этом ПРАВИЛЬНО передвигать конечностями. Эта книга посвящена самым первым основам того, что среди профессионалов называется "Системным НЛП" — одной из наиболее эффективной и практичной его разновидности.

ru
Filja FictionBook Editor Release 2.6 19 April 2013 http://nlp008.narod.ru/index.html FILJA4934-D103-400C-9AA0-828BA9CDCA6D 1.0

1.0 — создание файла

Дополнительная информация

Виктор Орлов

Основы системного НЛП для чайников

ПРЕДИСЛОВИЕ

Я практик… Циничный, как политик и ехидный, как недозревший лимон… Я не верю в сверхъестественные штуки, которые так нравится обсасывать в беседах на скамеечках и по телефону мистически настроенным дамам из всех слоев общества. Я не верю в магические фокусы, которые проделывают экстрасенсы, колдуны и подобная им публика… Я не верю в очистку ауры и снятие порчи…

Не верю, потому что и я и мои коллеги сами прекрасно умеем все это делать.

Без завываний и заклинаний. Нам не нужно делать умную физиономию, чтобы найти в организации "энергетического вампира", который гадит там всем и вся. Нам нет необходимости перемещать с места на место "энергетические центры" и открывать "третий глаз", чтобы избавить человека от аллергии. Нам не нужно верить в волшебство, потому что мы и сами — волшебники…

Появившись в конце 20-го века, Нейролингвистическое программирование (НЛП) быстро завоевало сразу все мыслимые титулы и звания. Любая голливудская красотка умерла бы от счастья, если бы о ней писалось столько же хвалебного и непотребного, сколько об НЛП и "нэлперах". Любой полководец прошлого отдал бы все свои завоевания в обмен на ТАКОЙ имидж.

Обладатель несметных, честно наворованных сокровищ, представитель современного мафиозного мира подавился бы фазаньим филе, если бы узнал о той власти, которая содержится в этом коротком сочетании из трех букв…

Безумный политик, который только и озабочен тем, как бы взобраться на вершину сомнительной славы, умер бы от инфаркта на своей любовнице, если бы его проинформировали о ВОЗМОЖНОСТЯХ НЛП применительно к его карьере.

Но ЭТА книга посвящена другой категории людей. Той, которая именует себя "предпринимателями", "бизнесменами" и которая недоверчивее и практичнее, чем кто-либо еще. Эта книга о том, как перестать видеть в своей работе сплошную авантюру, а в своем персонале — одних только недоношенных уродов, которые только и делают, что крадут туалетную бумагу из корпоративных туалетов или требуют, чтобы им вовремя платили зарплату…

Эта книга о том, как превратить себя и своих приближенных в команду, которая знает, куда идти и как при этом ПРАВИЛЬНО передвигать конечностями.

Эта книга посвящена самым первым основам того, что среди профессионалов называется "Системным НЛП" — одной из наиболее эффективной и практичной его разновидности. Я заранее благодарен тем приверженцам новых технологий и наук о его Величестве Человеке, которые удосужатся ее приобрести и тем более прочитать. Но эта благодарность не носит характер той сомнительной благодарности, которую часто выражают авторы книг и которая звучит как: "Благодарю, что вы меня кормите"…

Это благодарность людям, которые настолько предусмотрительны, что понимают тот простой факт, что без точных и систематических знаний в области управления своими делами так же немыслимо достичь эффективных результатов, как немыслимо пробежать стометровку, отталкиваясь от дорожки исключительно с помощью одной лишь собственной задницы!

Эта благодарность тем людям, которым надоело вяло плестись то в одном, то в другом направлекнии, не зная, где очутишься завтра. Тем, кого уже тошнит от постоянного процесса "сколачивания" своих коллег и соратников в "дружный трудовой коллектив" и которые просто хотят иметь хотя бы некое подобие НАСТОЯЩЕЙ КОМАНДЫ и НАСТОЯЩИХ ЦЕЛЕЙ.

Я счел самым практичным написание серии небольших книжек, которые были бы доступны любому человеку, способному различать отдельные буквы.

Это лучше, чем в течение 10 лет готовить некое фундаментальное издание из двух тысяч страниц, которое будет одиноко пылиться на книжных полках и стоить столько же, сколько хороший смокинг. В каждой книге этой СОВЕРШЕННО НОВОЙ СЕРИИ вы найдете доступное изложение тех сведения об НЛП, которые раньше, возможно, казались вам совершенно "темным лесом". На мой взгляд, писатель, который одновременно является и "Нэлпером" просто-таки обязан писать так, чтобы его книги были понятны любому. Даже безнадежному дебилу. Ведь НЛП — это наука и искусство делать понятное одному понятным другим. Хотя, иногда для этого приходиться изрядно попудрить кому-то мозги… Но это уже профессиональный подход всех лучших специалистов в этой, самой разгильдяйской и самой могущественной из всех психотехнологий.

В этой книге, небольшой по объему, вы найдете НАЧАЛО построения всего, что вы хотите построить — своей фирмы, команды, жизни… Вы поймете, почему сказать: "Здравствуй, я твой начальник" — это еще не все. Нужно еще кое-что… Нужна какая-то система этого "кое-что", которая свяжет то, что вы хотите сделать с тем, кем вы являетесь СЕЙЧАС. И которая научит вас тому, как произносить не просто дежурное: "Давай прибыль, урод!", а нечто более ценное и более полезное с точки зрения вас, как руководителя и личности. А поэтому, вводный треп можно считать законченным и для меня и для вас!

И еще одно: тем, кто сочтет, что некоторые выражения в этой книге могли бы носить более парламентский характер, следует помнить, что писалась она отнюдь не для монашек или продавцов пирожных. Так, что и тех и других просим положить книгу на место и купить себе слюнявчики…

Во многих примерах вы узнаете выдержки из работ Дилтса и Молдена. В этих случаях моя Идентичность автора скромно отступала в тень и на первый план выступала личность переводчика, поскольку эти ребята все же слишком серьезны для русcкого человека. Поэтому я нагло постарался привлечь внимание не только к содержанию соответствующих книг, но и к их форме — сделав ее более веселой. Русскому человеку без стеба плохо дается понимание жизни.

И еще одно — перед вами рукопись книги и поэтому в ней много случайных опечаток. Не поленитесь — врубите "спеллинг" и исправьте ошибки. Автор человек грамотный, но за всем не углядеть.

Можете свободно распространять эту книгу с некоммерческими целями, если вам не в лом указывать ее автора и его сайт: www.consillieri.ru!

Виктор Евгеньевич Орлов

ГЛАВА ПЕРВАЯ

Вспомните какой-нибудь случай из вашей, не сомневаюсь, достаточно бурной жизни, когда вы были по-настоящему в чем-то убеждены… "По-настоящему" означает, что это не было простой мыслью о том, "что нечто такое должно случиться, если…". "Убеждены" — это означает, что вы не только знали, что это произойдет, но и не допускали никаких сомнений на этот счет. Возможно, речь шла о том, что вы получите какой-то выгодный контракт или о том, что ваша жена вам не изменяет, или о том, что вы одержите победу на выборах…

В данном случае, совершенно неважно — о чем именно идет речь. Важно другое — ваши убеждения, очевидно сильно повлияли на ваше поведение и конечный результат, не так ли? Принято считать, что если человек в чем-то убежден, то у него всегда находятся и силы и возможности сделать это.

Однако, если он убежден в том, что сделать это невозможно, то никаких сил и терпения не хватит, чтобы переубедить его. Наши убеждения о себе самом, своей фирме, своей семье, здоровье, репутации и так далее — здорово влияют на нашу повседневную жизнь. Если вы докажете своему сыну, что он — преступник, то в один прекрасный день получите дейтсвительно преступника, поскольку ваши слова станут его убеждением. Если вы, как руководитель, убеждены в том, что ваш персонал — сборище недоношенных уродов, которых надо лупить кнутом, то только такие люди и будут работать на вашей фирме…

Если вы искренне считаете, что обучать свои кадры — ненужная роскошь, то вскоре обнаружите, что вам самому приходиться делать "обезьянью работу", а у ваших сотрудников нет абсолютно никакой ответственности за то, что происходит с прибылями и качеством. И даже если вы их просто уволите, то вскоре получите такое же достойное пополнение, потому что идиотизм — это телега, которая ездит по кругу, а это означает, что к вам снова придут те, кого выставил за дверь такой же непредусмотрительный осел, как и вы. Чтобы создать действительно крепкую команду нужно нечто большее, чем просто приказ о назначении на должность. Нужно что-то еще, что ОБЪЕДИНИЛО бы людей, помогая им стать такой командой. Любовь — это не одни только горестно-сопливые письма и нытье про одиночество…

Если вы разделите все свои "внутренние песни", то бишь убеждения на две категории, то получите с одной стороны те, которые вам "строить и жить помогают", а с другой те, которые загоняют вас, вашу жизнь и благополучие в гроб. Убеждения типа: "Ни хрена тут не поделаешь" или: "Мне всегда не везет с этими дураками" — это пули в магазине вашего пистолета, дуло которого направлено прямо в сторону ваших органов воспроизводства.

Хорошие качественные пули, которые вы регулярно выпускаете себе в пах в процессе делового оплодотворения. И весь секрет того, почему вы все-таки еще не принадлежите к грустной категории бизнес-импотентов заключается в том, что у вас есть и другой набор убеждений, типа: "Я — Лидер", "Мне все равно удастся сделать эту хренотень" и тому подобных, которые в последнюю секунду загибают дуло пистолета вниз и пуля входит в некоторые другие части тела, которыми пока еще можно жертвовать.

Откуда же берется такая странная взаимосвязь того, о чем вы думаете с тем, что вы получаете?

Все довольно просто. Люди по своей природе — эгоисты. И поэтому, как только Его Засранчество — Человек появился на свет Божий, его первыми мыслями были исключительно мысли о себе самом. "Кто есть я?" — спросил он сам себя и продолжал спрашивать до тех пор, пока не наступил на гремучую змею, которая оказалась поблизости…

Очухавшись, человек понял, что думать только о себе — дело очень накладное, поскольку окружающий мир слишком быстро доказывает, что такой образ мышления, мягко говоря, неприятен. И тогда человеческий мозг стал создавать некое подобие лестницы, которая, будучи у основания очень эгоистичной и железобетонно прочной, на другом конце представляла бы из себя нечто более подвижное и пригодное для выживания. Так появилось то, что в системном НЛП называется "Логическими Уровнями" — основой нашего благополучия и безопасности в этом мире. Позже человек перенес эти уровни на всю свою деятельность, и теперь эту уровневую, системную организацию можно найти всюду — в нашем собственном тщедушном организме, измученном покером и болезнями, в нашей семье, в наших организациях и так далее…

Усилиями одного из великих мастеров НЛП Роберта Дилтса эти уровни получили следующие названия:

1. ИДЕНТИЧНОСТЬ (Кто я? Что есть моя фирма?)

2. УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ (Почему?)

3. СПОСОБНОСТИ И РЕСУРСЫ (Как? Каким образом?)

4. ПОВЕДЕНИЕ, ПОСТУПКИ (Что?)

5. ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ, РЕЗУЛЬТАТЫ (Где? Когда?)

Вся наша деятельность, чтобы быть успешной, должна содержать в своей основе гармоничное сочетание этих уровней, поскольку их негармоничное сочетание — это самый настоящий геморрой, который мешает не только работать, но и есть и спать… Чуть позже мы подробно рассмотрим все эти уровни с точки зрения эффективного бизнеса, а пока, извините уж, приходится говорить о них в достаточно общей форме.

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ — это базовый уровень. Если мы совсем уж сдались, то в своем поведении и речи часто сваливаем на этот уровень все наши проблемы и причины наших неудач. Поскольку это — уровень ВНЕШНИХ СДЕРЖИВАЮЩИХ ФАКТОРОВ, на которые мы повлиять не можем.

Точнее, можем, но не верим, что можем… "Нет денег", "Партнеры не проплатили" — и тому подобная ахинея, как видите, с головой выдает — кого мы считаем причиной проблем — деньги, партнеров, больную бабушку — кого угодно, но не себя. Получается так, что нужно сидеть и ждать, пока эти злобные и коварные деньги все-таки соблаговолят придти, а эти сволочи партнеры все-таки проплатят… Мысль настолько хорошая, что те, кто с ней согласен могут смело отложить эту книгу в сторону и заказать себе большой будильник. Или попросить свою жену разбудить лет так через сто, когда все эти милые вещи соблаговолят-таки произойти…

ПОВЕДЕНИЕ — это то, как мы себя ведем для того, чтобы взаимодействовать с этим дурацким, неблагодарным ВНЕШНИМ ОКРУЖЕНИЕМ. К поведению относятся наши поступки, наши слова, наше бездействие… Это поведение, в свою очередь направляется тем, как мы решили действовать на основе того, что мы вообще думаем о мире, нашем бизнесе и так далее. Это — некая наша стратегия, которая зависит от наших СПОСОБНОСТЕЙ.

(Я уверен, что все вышеизложенное вам понятно, потому что последний, у кого я спрашивал мнение о доступности изложения был один душевнобольной, который не реагировал ни на что, кроме фразы: "Коля, иди какать!". После того, как я прочел ему пару абзацев он встрепенулся и спросил: "Ну и что дальше?". На этом основании я делаю вывод, что не слишком усложняю материал.)

Наши способности организуются в единое целое с помощью наших внутренних систем УБЕЖДЕНИЙ И ЦЕННОСТЕЙ, которые в свою очередь, создаются нашей самой глубинной и стабильной частью личности — нашей ИДЕНТИЧНОСТЬЮ, то есть тем, кем мы себя считаем.

Все в мире проходит определенный цикл для того, чтобы появиться на свет.

Сначала мы думаем о том, что же мы хотим ИМЕТЬ в качестве приятного результата. Затем, мы делаем определенные предположения о том, что нужно ДЕЛАТЬ, чтобы получить этот результат… Наконец, мы останавливаемся на том, кем нам нужно БЫТЬ, чтобы делать и иметь все это… После этого мы НАЧИНАЕМ ДЕЛАТЬ, потом ПРОДОЛЖАЕМ ДЕЛАТЬ и, наконец, ЗАКАНЧИВАЕМ ДЕЛАТЬ то, что наметили. Если весь этот процесс был успешен, то в результате мы наслаждаемся неким продуктом нашей активности. А если нет — то мы либо начинаем все делать по-другому, либо херим всю эту лабуду и начинаем что-то еще.

Так устроен мир, приятель…

ИДЕНТИЧНОСТЬ, УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ — ЭТО НАШЕ "БЫТЬ" И НАШЕ "НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ" (Кто я? Счастлив ли я? На своем ли я месте? Стоит ли вообще все это начинать? — и так далее)

СПОСОБНОСТИ И ПОВЕДЕНИЕ — ЭТО НАШЕ "ДЕЛАТЬ" И "ИЗМЕНЯТЬ ПРОЦЕСС ДЕЙСТВИЙ" (Как это делать? Как изменить то, что я делаю? Где взять ресурсы?)

ОКРУЖАЮЩИЙ МИР, РЕЗУЛЬТАТЫ — ЭТО НАШЕ "ИМЕТЬ" (Что это за фигню такую я сделал?)

Из всего сказанного следует важный вывод: если вы испытываете какое-либо затруднение в делах, то вам следует определить — откуда это затруднение взялось — из внешнего окружения, от того, что вы не ведете себя так, как нужно, либо не знаете — как именно нужно себя вести. А, может быть, вы не убеждены в том, что все это дерьмо вообще стоит подтирки… Или, есть что-то еще, что мешает вам и вашей команде греть свою задницу на печке, пожиная плоды успешной работы… Сразу замечу, что чем выше вы помещаете причину ваших проблем (или успехов) на этой логической шкале, тем сильнее все это влияет на всю ситуацию в целом! Для прапорщиков и эскимосов все это будет ясно позже.

ПРИМЕР СИТУАЦИИ

Ладно, все мы были детьми и кое-кто даже ходил в школу… Не всем это нравилось, но уж, что поделаешь… И вот некий такой "Вовочка" вдруг испытывает трудности с теоремой Пифагора, без которой, как утверждают мудрые педагоги, ни в жизнь не добьешься счастья…

Давайте посмотрим, как может учитель долбануть по разным вовочкиным уровням и что из этого может получиться…

1. "Вовочка! Ты совсем не виноват! Видимо голые коленки твоей соседки отвлекли тебя от математики".

Другими словами, вся причина того, что Вовочка обкакался на Пифагоре помещена в интимные места его соседки и сам Вовочка, разумеется, ни при чем… Аналогичное дело происходит, когда руководитель начинает нести бред наподобие: "Вся вина в том, что Сидоров не справился с работой". После чего стреляет в Сидорова, а на смену приходит Козлов и все начинается сначала…

2. "Вовочка! Ты очень хреново показал себя на экзамене!". Эта долбежка направлена на вовочкино ПОВЕДЕНИЕ и это уже лучше, поскольку Вовочке ясно показали, что он не сделал того, что мог, хотя при этом никто пока не назвал его, как ЛИЧНОСТЬ хреном моржовым… Вовочке оставили его святое право считать себя ВОВОЧКОЙ с большой буквы!

3. Упрек на уровне СПОСОБНОСТЕЙ мог бы прозвучать примерно так: "Вовочка! Эта чертова математика вообще дается тебе плохо… Твои способности в этой области недостаточно развиты…". Другими словами, так можно уделать любого однажды облажавшегося сотрудника, сказав ему: "Вася, ты не рожден для такой умной науки, как Бухгалтерия… Иди-ка лучше в маркетологи…"

4. Если учитель перейдет на уровень УБЕЖДЕНИЙ И ЦЕННОСТЕЙ, то его реплика может быть такой: "Фигня все это, Вова! Главное, чтобы войны не было. Ты любишь учиться…" Здесь мы скакнули к ценности обучения вообще, отталкиваясь от конкретного факта.

5. Наконец, переходя на уровень ИДЕНТИЧНОСТИ, учитель может навесить на бедного Вовочку такой штамп: "Да, братан… Ты не Лобачевский! Никудышный ты ученик, однако…". После чего Вовочка, в полном соответствии с законами НЛП начинает вести себя согласно данному приговору. Что и происходит в результате всех этих дурацких педсоветов, на которых душевнобольные, именующие себя "учителями", дружной психоделической ватагой старательно подрывают все уровни своих несчастных учеников!

То же происходит во время никому не нужных "оперативок", во время которых не тронутые дополнительным умом руководители распекают на все лады своих подчиненных аж на уровне идентичности… Потому что одно дело, когда вы говорите подчиненному, что хотя он — хороший парень, но ведет себя дерьмово, показывая, что его ИДЕНТИЧНОСТЬ не стыкуется с его ПОВЕДЕНИЕМ и совсем другое — когда вы тычете ему в рожу, что он и есть самое распоследнее дерьмо, фактически, приказывая ему и впредь выступать в этой роли! Одно дело, считать, что ты не способен к математике и совсем другое — когда считаешь, что ты — полный недоумок! Чувствуете разницу?

Согласитесь, что огромная пропасть лежит между фразой: "Когда я пью, то не могу вполне себя сдерживать" и такой: "Я — поганый алкоголик и навсегда таким останусь!". Есть вопросы на предмет того почему медицина еще ни одного алкаша не вылечила и не вылечит?

Вот как это правило сформулировал сам Роберт Дилтс:

"ЕСЛИ ВЫ ПРИНИМАЕТЕ НЕЧТО, КАК ЧАСТЬ ВАШЕЙ ИДЕНТИЧНОСТИ, ТО ЭТО ОКАЗЫВАЕТЕ НА ВАС ГЛУБОЧАЙШЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ"

Давайте посмотрим на то, как однажды облажалась такая знаменитая компания, как "Ксерокс" где-то там в далеких 80-х. Думается, что этот пример, помимо всего прочего, будет весьма поучителен для тех руководителей, которые считают, что давать рекламу — это как секретаршу трахнуть — и так будет эффект. Увы… Опыт показывает, что капиталовложения в некое самодеятельное рекламно-навозное произведение под названием: "рекламная сюита Директора Иванова" обещает быть не самым лучшим способом инвестирования. Обычно такая реклама дает крайне дохлые результаты и ее непрофессиональный, но самолюбивый автор начинает защищать свой обделавшийся имидж "Мастера Рекламы" сразу на всех уровнях Дилтса. Например: "Реклама не работает!" и прочее…

Профессионалу понятно, что нельзя продать, если люди тебя не знают. Но кто сказал, что такой колхозник-директор — профессионал?

Теперь вернемся к "Ксероксу"… В начале 80-х такие "Великие Черепа", как Джон Гриндер, Ричард Бэндлер (ребята! Это именно они создали НЛП!) и Роберт Дилтс консультировали эту фирму, чьим главным девизом и программой развития было: "Каким хреном я могу сделать лучшую КОПИЮ?".

Я специально выделил здесь слово "копия", поскольку политика изготовления КОПИЙ — это часть идентичности фирмы "Ксерокс". А если вы приняли на себя некую идентичность (то есть некую роль), то вам сложно будет делать что-то, что с ней не стыкуется. Да и другие не очень это поймут… "Ксерокс" делал когда-то хорошие копии и такой девиз, такая политика вполне соответствовали тому хорошему, что он делал. Фирма изготавливала копировальные машины — это было ее логичным ПОВЕДЕНИЕМ по отношению к ее ИДЕНТИЧНОСТИ.

Однако, "Ксерокс" решил поступить нелогично… Один из ее сотрудников забежал в офис какой-то американской газеты и обнаружил, что бумага там вообще не применяется. Разве что в туалетах… Все основано на компьютерах и электронной почте.

Компания "Ксерокс" ударилась в тихую панику и стала делать то, что не соответствовало ее идентичности: она стала искать замену идентичности на основе того плохого, что (по ее мнению) ожидало ее в будущем. А что еще прикажете делать, если через 10 лет в офисах не останется ни одной копии, а "Ксерокс" только на копиях и строит свой бизнес? Такое действие на основе "Плохого будущего" вообще говоря — не самый лучший способ подготовиться к этому будущему. Особенно если речь идет о перемене такого глобального уровня, как ИДЕНТИЧНОСТЬ.

Чтобы это было понятнее, приведу такую метафору… Допустим, что вы являетесь добрым любящим и ласковым мужем, который вполне прилично уживается со своей женой и тещей. Они, в свою очередь всячески ценят его и регулярно хвалят… В один прекрасный день, сей мужчина встречает своего друга, который жалуется на то, что его жена вступмла в клуб "Неверных Жен" и что этот клуб набирает популярность среди женского населения той деревни, где они оба проживают. Убеждения "Любящего и доброго мужа" начинают колебаться и наш герой решает действовать исходя из "отрицательного будущего" — он приходит домой и превращается в тирана — новую идентичность, которая никого, конечно, не радует… Через пару месяцев такой "метаморфозы идентичности" его теща укладывает его в больницу с помощью стандартного семейного инструмента — утюга, а его жена отправляется в тот самый клуб, о котором шла речь…

В случае с "Ксероксом" получилось так: фирма решила действовать, как я уже сказал, исходя из "паршивого будущего" (хотя вся святая троица создателей НЛП убеждали ее не делать этого) и приняла решение похерить свою идентичность и переключиться с производства копий на производство персональных компьютеров… Однако, что-то при слове "Ксерокс" у меня лично не возникает никакой ассоциации с компьютерами. Не знаю, как у вас… Компьютеры НИКАК не вписывались в границы того ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ОПЫТА И ТОГО ИМИДЖА ИДЕНТИЧНОСТИ, который уже был у этой фирмы. В политику фирмы — ее убеждения и в ее ресурсы и возможности (способности) все это тоже никак не вписывалось.

Она могла что-то там исследовать и планировать, но уж никак не в области персональных компьютеров!

Такое нарушение законов НЛП и "Паблик Рилейшнз" не могло не сказаться на результате… Вот как описывает ситуацию сам Роберт Дилтс (цитирую по его книге "Changing Belief Systems with NLP"):

"…Мы объяснили компании, что она собирается сделать слишком уж огромный прыжок, поскольку речь в данном случае шла о создании практически нового "Я" — новой идентичности, а это неизбежно влечет за собой конфликт со старой идентичностью и старыми ценностями. Так и произошло: компания выпустила свой компьютер, но мало кто о нем что-то знает. Очень интересно посмотреть, как все это происходило, поскольку ситуация очень наглядно показала, насколько сильно влияние убеждений и идентичностей и как они проявляют себя на фирмах… Приведу лишь два примера:

1. В целях презентации этого персонального компьютера сотрудникам компании было решено нарядить кого-нибудь изобретателем самой первой машины "Ксерокс", который скончался уже лет 15 тому назад. Таким образом вся процедура стала похожа на поминки, на которых было одновременно и "воскрешение из мертвых". Этот "покойник" представлял выпущенный фирмой компьютер как новейшую и улучшенную модель "Ксерокса", приговаривая при этом: "Это — улучшенный вариант того, что я когда-то пытался создать!"

2. Главным героем рекламы этого компьютера был…монах! (Пройдите курс Реального Маркетинга в центре ""Консильери"" и вы точно узнаете — почему монаха там в любом случае не должно было быть! — прим. В.О.)

Согласитесь, что этот образ не особенно вяжется с высокими технологиями.

Что может делать монах, по вашему? Кроме всего прочего, он переписывает рукописи! То есть, по сути, копирует! И никто не заметил, что таким образом, "Ксерокс" оказался пойманным в ловушку своей идентичности, поскольку вторгнуться — то он собрался в ОКРУЖЕНИЕ, где НЕТ КОПИЙ! Другими словами, идентичность компании не соответствовала тому окружению, в которое она стремилась влезть.

Интересно посмотреть также, как этот прокол сказался на других структурах фирмы "Ксерокс". Поскольку новое направление началось с маленькой идеи на уровне способности разработок и исследований, то некоторое время никто особенно не дергался — что дергаться из-за какой-то мелкой прихоти исследовательского центра? Многие сотрудники имели привычку носить джинсы и длинные волосы, поскольку в те времена среди исследователей считалось, что тот, кто не носит длинные волосы и бороду, вряд ли хорошо соображает чем он вообще занимается. Ну, а уж тот, кто гладко побрился, да еще и галстук нацепил — тот и подавно вряд ли мог работать с компьютерами…

Однако постепенно "Ксерокс" вкладывал все больше средств в данное направление, продолжая подходить с позиции "хренового Будущего". Вместе с этим начала пропагандироваться идея, что эти дурацкие компьютеры необходимы для выживания всей компании вообще и большие усилия стали прилагаться к тому, чтобы сделать это направление частью ИДЕНТИЧНОСТИ всей кампании. Когда эта мода набрала силу, сотрудникам исследовательского центра было предложено постричься, сбрить бороды и повязать галстуки, чтобы "соответствовать общему облику" (идентичности) кампании.

Однако, ИДЕНТИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ не соответствовали всей этой навязываемой роли. Они на нее просто плевали, предпочитая сохранить свою идентичность, а не становиться крохотной частью чьей-то чужой. Они ориентировались на "хорошее будущее" и хотели стать ГЛАВНОЙ ЧАСТЬЮ ИДЕНТИЧНОСТИ КАМПАНИИ. Назрел серьезный конфликт, который завершился полным разрывом…"

Вот вам наглядный пример того, как не нужно делать "Тим — Билдинг" (то бишь, построение команды). Думаю, что данный пример способен утешить одних наших отечественных бизнесменов и обескуражить других. Первые скажут: "Ну, раз уж такая фирма облажалась без НЛП, то есть смысл этим заняться всерьез". Вторые же закончат эту фразу по другому: "Раз уж на задницу уселся сам "Ксерокс", то нам вообще ловить нечего…".

Однако данный пример показывает всего лишь, что в бизнесе есть различные уровни и различные типы реакций при переходе с уровня на уровень.

Ну и что же в конце концов посоветовали "Ксероксовцам" "нэлперы"?

Да очень простую с точки зрения законов Системного НЛП вещь: заниматься тем, на чем основано их "положительное прошлое"! Не рыпаться в сторону персональных компьютеров, просто "подстроиться" (это — общий принцип НЛП: "Подстройся и веди") и действовать в своем стиле — начать разрабатывать компьютеризованные модули для своих копировальных агрегатов. Если уж вы боитесь, что в будущем не останется бумаги, то не надо сразу менять идентичность! Начните разрабатывать какие-нибудь сканеры, которые могут переводить текст в удобный для хранения в компьютере вид. Это лучше, чем тратить столько сил, влезая в область, где и без вас куча конкурентов. И где лидерство принадлежит фирмам с крепкой "компьютерной идентичностью".

Если вы — спортсмен, и вас знают, как такового, то не нужно пытаться рекламировать свое намерение заняться гинекологией! Меня знают, как системного консультанта в добром десятке различных направлений — от бизнеса до эзотерики (все это вписывается в мою идентичность), но даже мне не придет в голову открывать, к примеру, швейное ателье! Другими словами, занимайтесь технологией, которая лучше всего соответстсвует тому, чем вы занимаетесь в настоящее время!

Эти бы слова да в головы некоторых наших доморощенных горе-бизнесменов, которые, как известное вещество в проруби, мечутся без руля и без ветрил по этой самой проруби, бросаясь из одной сферы в другую, разочаровываясь, разоряясь, спиваясь и сдыхая то ли от полнейшей потери смысла, то ли от чего-то другого…

В истории с "Ксерокс" конец достаточно "хэппи — эндовый". В конце концов она прислушалась к советам НЛП. По крайней мере вместо монаха в своей рекламе она стала использовать образ Леонардо, который больше символизирует творчество.

Ну, а первенство в использовании НЛП в бизнесе среди компьютерных фирм принадлежит IBM. Результаты вы знаете…

ГЛАВА ВТОРАЯ

Коль скоро мы определились с важностью согласованного взаимодействия фирмы на всех уровнях, то самое время начать более детальное рассмотрение того, что же из себя представляют эти уровни в конкретном контексте бизнеса, менеджмента и как же, черт побери, начать все это применять для общего внутрифирменного блага? Как стать тем самым "идеально гибким руководителем", который словно вода умело огибает любые препятствия на пути к успеху своей фирмы и своему собственному?

Поскольку, "бизнес — это прежде всего, люди", то давайте начнем наш путь в системный менеджмент с самой главной персоны — вас самих. Ведь, не секрет, что только тот менеджер, который способен сам мыслить и действовать системно может добиться наиболее впечатляющих результатов в этой области.

Для определения такого менеджера есть специальный термин: "Абсолютно Гибкий Менеджер". Путь к такому типу управления не так уж легок, но и не так уж труден, коль скоро вы поймете и освоите ряд основополагающих принципов, на которых держится все стройное здание Системного Подхода к управлению.

Давайте вспомним, что человек — это единственное (как считают ученые) на земле существо, которое способно к самоанализу. Ну и к самоедству, конечно, тоже. Только человек может наплевать на то, чем он занимается в данный конкретный момент и начать галлюцинировать некие прошлые или будущие события. В такие минуты мы говорим: "Он поглощен своими мыслями", "озабочен" и так далее… При этом то, что происходит в настоящем оказывается как правило за пределами нашего сознания — оно плавает где-то внутри нас по волнам рассуждений и сравнений. А всю работу по обработке сигналов из внешнего мира берет на себя подсознание. В идеале так наверное должна работать организация — как живой организм. Мозг (руководитель) решает перспективные задачи, планируя будущее, а все остальные органы сами справляются с мелкими и не очень проблемами тела. Такое возможно и на вашей фирме. При одном условии — весь персонал должен быть обучен тому, как делать свою работу, должен быть объединен с целями и планами фирмы, должен ХОТЕТЬ добиваться того, чтобы фирма выживала. И вот с этим — то у многих фирм ну очень БОЛЬШИЕ проблемы…

Многие руководители живут в режиме пожарников: случился его Величество Пожар — они начинают срочно писать в огонь, стремясь его потушить. После чего, матерясь и чертыхаясь, начинают снова отстраивать "хату на пепелище", в которой все так же не будет никакой противопожарной системы, которая позволила бы ПРЕДУПРЕДИТЬ такие пожарные тревоги впредь… Такие руководители все время с чем-то СПРАВЛЯЮТСЯ, не будучи в состоянии решить какую-то проблему ОКОНЧАТЕЛЬНО. Отсюда — ноль целых, хрен десятых результата.

Избавиться от такой привычки сложнее, чем бросить курить. Однако это все равно придется сделать, если хочешь, чтобы эта книга оправдала вложенные в нее (пусть и небольшие) средства.

В НЛП существует такое понятие, как "Хорошо сформированный результат" (ХСР). Без него работа может потерять всякий смысл и результативность, что часто и происходит. Составными частями ХСР в смысле бизнеса можно считать следующие элементы: Исходная ситуация, Желаемый результат, Ресурсы, Имеющийся опыт, Помехи, Способ достижения результата. Если вы просчитываете какую-либо ситуацию, то есть все основания для того, чтобы делать это по правилам ХСР, иначе ваши действия и планы будут, мягко говоря, малореальными. Другими словами вы должны прежде всего определиться с тем, что является вашей целью, выраженной в терминах "Мы хотим", а не "Мы не хотим". Мало толку в том, что, сев в такси, вы скажете водителю: "Я не хочу ехать в Инорс. И в Сипайлово я тоже не хочу".

Проще будет сказать — куда вы ХОТИТЕ ехать. У руководителей, которые мечутся от одной идентичности к другой дела обстоят именно так: они водят свой персонал какими-то загадочными оленьими тропами, все время от чего-то удирая, но ни к чему не приближаясь. Кроме проблем, разумеется… Вы, как руководитель не можете объединить персонал в команду на основе того, чего ваша фирма не собирается делать. Это — одна из аксиом Тим-билдинга.

Командные цели всегда должны быть увязаны с позитивом: "Мы собираемся…", "Мы хотим…". Если вы играете в преферанс, то с вашей стороны будет глупым заявить: "Я не собираюсь играть мизер" и после этого ждать, что ваши партнеры спишут вам с "горы" все очки. Чтобы игра продолжалась (и чтобы вам не набили морду подсвечником) вы должны сделать какую-то положительную заявку: "Шесть пик" или: "Девять бубей" и так далее. Бизнес, как и игра имеет смысл и результат только тогда, когда вы и ваша команда точно знаете — куда вы собираетесь прийти. Причем, чем точнее сформулирован этот конечный результат, тем лучше. Сказать: "Мы собираемся продавать", конечно, лучше, чем: "Мы не собираемся вязать на спицах", но если вы скажете команде: "Мы собираемся повысить уровень прибыли на 30 % за полгода, продавая презервативы" — это будет реальнее и приемлемее. В абстрактной форме можно формулировать миссию фирмы, то есть ее наиболее общую идентичность, которой подчиняются все остальные.

Однако, чем ниже вы опускаетесь по уровням, тем конкретнее нужно выражать свои мысли. Если, конечно, вы не подвыпивший политик-гипнотизер…

Применительно к Желаемому Результату должны быть соблюдены еще некоторые требования: он должен быть РЕАЛЕН для вас и вашей фирмы и он должен быть ЦЕНЕН для вас и всей вашей команды. Возбужденно сообщив своим коллегам, что "наша фирма собирается поиметь всем составом Билла Гейтса, чтобы попасть в Книгу Гиннеса", вы добъетесь лишь того, что вами заинтересуется психиатрия. Однако, если вы заявите, что "мы должны добиться за год прироста прибыли на 1 рубль 50 копеек", то это тоже никого не согреет… В первом случае цель слишком трудна и слишком бессмысленна, а во втором, наоборот — чересчур тривиальна и неинтересна.

Разве, что для четвертованных бомжей, которые к тому же закопаны заживо на глубине в двадцать метров.

Когда мы говорим о таком понятии, как ресурс, мы имеем в виду любые факторы, которые могут помочь нашей фирме справиться с той или иной ситуацией и развиться. Это могут быть внешние ресурсы — богатые родственники, кредиты, связи и так далее, или внуутренние: эффективное обучение, грамотные кадры, удобное расположение, точное планирование, владение новыми технологиями и так далее. Одной из интересных и неочевидных аксиом Системного Менеджмента является следующая: "У любой фирмы всегда есть все необходимые ей ресурсы". Которые, конечно же можно тоже изгадить до неузнаваемости.

Коль уж речь зашла о ресурсах, то есть смысл заикнуться о двух принципиально разных состояниях, в которых может находиться руководитель и его компания — РЕСУРСНОЕ И НЕРЕСУРСНОЕ. В нересурсном состоянии (оно часто возникает, когда руководитель не знает — куда ему "ехать" вместе со своей фирмой) масса времени, энергии и средств тратится на преодоление различных ВНУТРИФИРМЕННЫХ ПРОБЛЕМ — ссор, низкой морали, сплетен и так далее. В таком состоянии уже не до внешних целей — того и гляди все вообще развалится. К счастью в НЛП (которое вообще говоря только и делает, что занимается переводом нересурсных состояний в ресурсные) достаточно способов для того, чтобы исправить эту ситуацию.

Что касается "Прошлого опыта", который входит в формулу ХСР, то здесь особенно останавливаться не стоит, поскольку он, как известно, "сын ошибок трудных". Другими словами, поскольку организация, которая работает на основе Системного НЛП — это организация, имитирующая живой организм, способный выживать в самых невероятных условиях, то и подход к опыту тоже должен носить эволюционный характер: все, что себя не оправдало, впредь ни при каких условиях больше (при соспадении всех факторов) не повторяется, а все, что когда-то принесло хоть незначительный успех — сохраняется и укрепляется. На своих семинарах я обычно привожу пример с обезьяной, которая свесила хвост слишком низко и ее сожрал тигр. Те из нас, кто сегодня существует на этой планете — это потомки тех обезьян, которые быстро поджали свои собственные хвосты, чтобы ситуация не повторилась с другими героями…

Абсолютная Гибкость

Так, теперь маленький тест на менеджерскую гибкость… Подумайте, как бы вы ответили на такой вопрос:

"Как вставить квадратную втулку в круглое отверстие одинакового диаметра?"

Если хотите — можете задавать этот вопрос тем, кого принимаете на работу.

Можете даже смастерить и втулку и отверстие в реальности. Ответы претендентов позволят вам сделать первичный отбор, а также определить предпочитаемый стиль мышления тех, кого вы планируете осчастливить трудоустройством.

Вот основные категории ответов, которые вам придется выслушать:

1. ОТВЕТ ТИПА: "Я НЕ МОГУ". Он может быть сформулирован в разных фразах. От осторожного: "Мне кажется, что я несколько неуверен в том, возможно ли такое в принципе" до энергичного: "Пошел ты!". Другими словами человек получил сведения о какой-то ситуации и какую-то информацию, а потом реагирует словами о поражении. Слова "Не могу" — это одно из самых больших ограничений, которое только можно на себя наложить.

Это нересурсное, ослабляюще слово, которое моментально дает подсознанию команду: "Ложись и сдавайся!". Оно програмирует нас на неверие в собственные силы, заставляя думать не о том, что ВОЗМОЖНО, а о том, что невозможно. Да и в большинстве случаев это словосочетание будет неверным.

Откуда вы знаете, что это невозможно? К тому же вашим клиентам вообще говоря наплевать на то, чего вы для них сделать НЕ можете. Их интересует то, что вы можете сделать. Более правильно будет сказать хотя бы так: "Я пока не нашел способа это сделать". То есть опуститься с уровня СПОСОБНОСТЕЙ на уровень поведения. В противном случае ваши способности к работе и к обучению будут сильно подорваны, как в примере с Вовочкой.

2. ОТВЕТ ТИПА "СТАРАТЕЛЬНЫЙ ДУРАК": "ДАЙТЕ МНЕ КУВАЛДУ ПОТЯЖЕЛЕЕ И Я ПОПРОБУЮ" немногим лучше первого. Здесь уже есть какая-то попытка решить проблему, но вся энергия направляется на одно решение. Так можно сломать и втулку, и отверстие, и кувалду. В жизни мы часто загоняем себя в тиски таких ограниченных решений, которые держатся на узких и негибких убеждениях. "Ты должен получить высшее образование", "Ты должен найти работу", "Мы должны продавать арбузы".

Среди многих руководителей, которые погрязли в проблемах с профессиональными кадрами бытует такое странное баранье убеждение, с которым они обращаются к кадровым агентствам: "Найдите нам достойных профессионалов, а мы их возьмем на работу". Интересно, откуда у такого осла-руководителя берется иллюзия, что хорошие спецы прямо так и рвутся к нему на работу? Ведь, одной из характерных особенностей настоящего профессионала является то, что он прежде всего считает себя ВЕРНЫМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ, В КОТОРОЙ УЖЕ РАБОТАЕТ! Неужели вы всерьез думаете, что того, кто бросит свое дело, фирму, коллег и рванет в вашу крысиную нору, в которой тим — билдингом и не пахнет, можно назвать профессионалом?!

Если вы — мастер и лидер управления, а не просто плохо выструганный из мореного дуба Буратино, то понимаете, что профессионалов надо создавать в качестве ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ, хотя в течение определенного времени можно прибегать к услугам ресурсов ВНЕШНИХ — консультантов, экспертов и так далее! Не удивительно, что руководители типа "Вынь, да положь", как правило имеют очень низкие параметры стабильности в наших специальных тестах, поскольку они все время пытаются "украсть" что-то где-то. Свои дети все равно лучше приемных.

Вам же не придет в голову утащить у соседа его сына, отличника, если ваш собственный — двоечник?

3. ОТВЕТ ТИПА "ВИРТУОЗНОЕ СЛОВОБЛУДИЕ": "Я СМОГУ, ЕСЛИ МНЕ УДАСТСЯ ИЗМЕНИТЬ ФОРМУ ДЫРКИ ТАК, ЧТОБЫ ОНА ПОДХОДИЛА КО ВТУЛКЕ ИЛИ ФОРМУ ВТУЛКИ ТАК, ЧТОБЫ ОНА ПОДХОДИЛА К ДЫРКЕ". Итак, нужно просто научиться делать втулки неквадратными, а дырки некруглыми! Можно открыть целый научно исследовательский институт, добиться финансирования и работать себе подобно героям романа "Гулливер", которые пытались превратить с помощью химическимх реакций человеческие экскременты снова в пирожки и котлеты… Просто удивительно, сколько многие фирмы тратят времени, сил и средств на видоизменение неэффективных или неподходящих систем и решений! Если бы 90 % всех наших экономических, политических и научных организаций не следовали этому принципу, мы бы давно уже решили все свои наболевшие проблемы!

В связи с этим меня просто умиляет такой пример. Один из моих хороших знакомых, который продает специализированные аудио- видеокассеты рассказал, что к нему периодически приходят какие-то смешные ребята с телевидения и забирают видеопродукцию на предмет проверки — нет ли в ней "25-го" кадра! (Потом они ее, конечно, возвращают). Бедные ребята с бараньими мозгами и стратегией мышления типа "Меня мама научила трахаться только на спине". Им и не вдомек, что сейчас можно столько наворотить и без 25-го кадра… Можно, например, с помощью преобразований Фурье обработать все аудио-видеокассеты так, что внушение будет идти совершенно невидимыми и неопределяемыми путями прямо в магазине…

Можно специальным образом построить видеомонтаж, что там и без 25-го кадра будет то еще "грузилово". Но этих ребят, которые в своем развитии отстали от современных секретов психотронного воздействия лет этак на 800, научили, что "25-й кадр — это плохо" и они, как честные исполнительные идиоты, проводят долгие часы в поисках "эффекта Берда", который устарел еще в 70-х! Кстати, Илону Давыдову они не просматривали? А "бегущая строка" на их родном телевидении почему не запрещена? Все это — тоже подсознательное воздействие, которое (кстати, как и "25-й кадр") вовсю прет с экранов телевизоров во время политических и рекламных программ…

Впрочем, зачем придираться — у ребят такая работа… Вчера они сжигали на кострах ведьм, а сегодня ищут "25-й кадр". Одна и та же паранойя. Поэтому в наших учебных видеокассетах мы честно экономим им силы и время, когда пишем: "На этой видеокассете нет 25-го кадра. После 24-го идет сразу 26-й!" Авось, скажут спасибо за заботу…

4. ОТВЕТ ТИПА "ЛЮБОПЫТСТВА": "ЗАЧЕМ НУЖНО ВСТАВЛЯТЬ ВТУЛКУ И КАК ВООБЩЕ ПОЛУЧИЛОСЬ, ЧТО КВАДРАТНУЮ ВТУЛКУ ПРЕДЛАГАЮТ ДЛЯ КРУГЛОГО ОТВЕРСТИЯ?" Вот это уже то, что надо!

Он обладает максимальной гибкостью по нескольким причинам. Такой человек стремится выяснить — какие намерения, ценности и цели лежат в основе вопроса и ищет дополнительную информацию за пределами самой задачи. В данном случае пересматривается сам процесс ХСР, который привел к даннму способу решения: "А есть ли задача-то?", "Как получилось, что мы стали решать НЕЧТО таким путем?". Мы оспариваем необходимость самого факта вставления втулок в отверстия.

Некоторое время тому назад один из моих знакомых был назначен ответственным за орагнизацию и развитие межбанковской централизованной компьютерной службы аналитического характера. Парень надулся, как индюк от того, что ему дали такой стратегически важный объект. Он не проходил у нас в "Консильери" Реальный Маркетинг, поэтому понятия не имел о таких вещах, как "Условно-целевые опросы". Он просто проглотил все предполагаемые предпосылки, среди которых была и такая: "Банки нуждаются в такой системе". Через некоторое время служба успешно развалилась, завоевав себе неважную репутацию качеством своих услуг. Она была убыточной. Если бы исходные рамки задачи и основные "очевидные" предпосылки были бы с самого начала поставлены под сомнение, то этого бы не произошло.

В НЛП есть особая техника, которая позволяет в любом высказывании, плане, идее или проблеме найти такие неявные ограничивающие суждения и выбить из них дух. Если вы представите себе, какое приятное чувство возникает, когда ты за 20 минут точно указываешь на все слабые места бизнес-планов, совещаний, служебных записок и так далее, то вы поймете, почему НЛП называют "Императором Консультирования"!

Отсюда важное правило: "Если вам что-то неясно в ситуации или проблеме, то найдите и поставьте под сомнение все возможные исходные предпосылки". В большинстве случаев ситуация прояснится.

Итак, 4-я стратегия — это стратегия "Гибкого менеджмента".

ГЛАВА ТРЕТЬЯ

Давайте вернемся к тому, с чего начали эту книгу — к уровням ИДЕНТИЧНОСТИ, УБЕЖДЕНИЙ И ЦЕННОСТЕЙ, СПОСОБНОСТЕЙ И ПОВЕДЕНИЯ (РЕЗУЛЬТАТА). В этой главе мы посмотрим, как можно увязать все эти понятия между собой внутри отдельно взятой фирмы в интересах всеобщего блага и процветания.

Итак, ваша ИДЕНТИЧНОСТЬ — ваше представление о самом себе и о тех ролях, которые вы исполняете, формирует ваши УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ — то, в чем вы убеждены и что для вас ценно, которые в свою очередь влияют на ваши СПОСОБНОСТИ — ваши знания и умения, которые направляют ваше ПОВЕДЕНИЕ — ваши поступки и слова, определяющие те РЕЗУЛЬТАТЫ, которые вы получаете в ОКРУЖАЮЩЕМ МИРЕ, в котором вы хотите действовать или действуете.

Например, если вы считаете себя КОРОЛЕМ (идентичность), то ваши УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ тоже будут носить сугубо королевский характер, а ваши СПОСОБНОСТИ будут включать в себя искусство "королевского управления", умение вести завоевательные войны и многое другое. Все это будет естественно и органично вписываться в ваши тронные речи и наказание подданных, от которых вы будете получать соответствующее верноподданническое поведение как РЕЗУЛЬТАТ. Все великие лидеры и полководцы действовали именно по такой схеме. Они считали себя ЛИДЕРАМИ и выстраивали все свои уровни согласно этой принятой роли. Поэтому они обладали тем загадочным качеством, которое именуется "харизмой". Такими были Сталин, Гитлер, Македонский, Ломоносов и сотни других. Дело не в том, какой характер — позитивный или разрушительный носило их лидерство — главное — это гармония всех их уровней вокруг собственной идентичности, которая приводила к гармонии всей их команды.

От вас не требуется быть Чингиз-Ханом или Диснеем. От вас требуется минимальное количесвто согласованности в своих уровнях и в уровнях своей организации. Даже клоун должен вести себя гармонично с точки зрения своих уровней. Иначе все увидят, что он не клоун, а сторож Сергеев из соседнего переулка. Когда вы сбалансированы по своим уровням, о вас говорят, что вы "конгруэнтны". То есть при контакте с вами не возникает ощущения двойственности и неискренности. Вы согласованы "на все сто". Однако, в жизни такие люди встречаются не слишком часто и поэтому мы сейчас начнем понемногу исправлять ситуацию, двигаясь от максимально нересурсного, пролного внутренних конфликтов и противоречий состояния в сторону максимально ресурсного — спокойного и уверенного. Для этого нам необходимо рассмотреть все уровни подробнее и выполнить некоторые тренинговые упражнения наподобие тех, что мы проводим в нашем "Консильери".

ИДЕНТИЧНОСТЬ (РОЛЬ, В КОТОРОЙ ВЫ СЕБЯ ОСОЗНАЕТЕ)

Если вы относитесь к категории людей, которые всю свою жизнь не делают ничего нового, то ваша идентичность не изменится. Вы вчера были Господином Жлобом и завтра им останетесь. Соответственно и другие ваши уровни не претерпят никаких изменений. Ваши убеждения и способности будут жлобскими и вести себя вы будете, как первоклассный жлоб. Ваша команда будет состоять из жлобиков, жлобишек и жлобарей, которых вы подобрали, благодаря своей идентичности. Это будет хороший тим-билдинг — жлобские цели, жлобские задачи, жлобские методы решения проблем. Ваша жена будет жлобихой, а дети — подрастающими жлобятами… Если все это вас устраивает, то — счастливо застрелиться.

Однако, есть люди, которые периодически меняют свою жизнь, свою работу — и достигают во всем этом успеха. Такие люди всегда начинают с того, что неосознанно переформировывают свою идентичность (хотя и не отдают себе в этом отчет). Это не значит, что они просыпаются и говорят себе: "Так. Сегодня я переформировываю свою идентичность". Однако, именно такой процесс и происходит. Каждый раз, когда вы испытываете проблемы с движением вашей фирмы вперед, вы можете сделать то же самое. И это продвинет вашу команду намного лучше, чем бесконечные, никуда не ведущие революционные преобразования и лошадиные скачки в поисках профессионалов. Не беспокойтесь — профессионалы найдут вас сами, если ваша идентичность и идентичность вашей фирмы будут их устраивать.

Подумайте немного о своей профессиональной идентичности и закончите такое предложение: "Я — … (название идентичности)".

Многие компании болеют одной и той же болезнью — они помешаны на названиях постов типа "Заместитель старшего помощника представителя президента корпорации". В других фирмах есть специальные системы рангов: "Менеджер 2-й ступени", "Ведущий инженер" и так далее. Особенно это развито у "сетевиков" — всех этих "Гербалайф", "Визион" и так далее.

Сотрудники в таких организациях увешаны названиями постов и должностей, как старая бродячая сучка блохами. Однако, "как вы яхту назовете…" — названия придают вещам и людям смысл и, поскольку они становятся частью идентичности, то начинают определять все другие уровни и отношение к этим вещам и людям! Сами посудите — слово "подчиненный" по самой своей природе отнимает у человека любые убеждения, ценности и способности, относящиеся к роли лидера. Если моя роль называется "Тот, кто произносит: "Кушать подано", то с какого это хрена я буду проявлять инициативу и делать что-то еще?

Однако, современный Тим-билдинг предусматривает понятие "Эмпауэрмента" (делегирования) — то есть передачи своей команде ряда полномочий и ответственности в сфере ее деятельности. Итак, с одной стороны ваши люди носят костюмы "подчиненных", а с другой стороны вы пытаетесь внушить им мысль, что они — публика вполне самостоятельная и тактические решения может принимать сама. В этом смысле, кстати у "сетевиков" и у религиозных организаций есть чему поучиться. Их стратегии объединения людей в команду на основе трех важнейших "морковок" — Великой Объединяющей Идеи, Материальной Выгоды и Карьерного Роста — это вещь классная. Ее нужно брать на вооружение и использовать.

В этом, кстати, состоит проблема таких структур, как кабаки и магазины.

Названия постов: "Официант" или "Продавец" в нашей стране обросли такими негативными ассоциациями, что каждый, кого берет например, на должность "официанта" директор ресторана, просто-таки, считает своим профессиональным долгом и долгом идентичности начать красть вилки, бутылки и объедки после банкета. Одна из важнейщих задач тим-билдинга — дать человеку ту идентичность в организации, которая носит позитивный характер для самого человека и для всей организации в целом.

Кстати, вы наверное не догадываетесь, что слова "лидер" и "менеджер", будучи названиями идентичности, противоречат друг другу? Слово "менеджер", благодаря тому, что им в нашей стране называли всех, кого попало, потеряло свою первичную ценность и приобрело смысл "улаживателя каких-то ситуаций", в то время, как "Лидер" — это "тот, чьему примеру следуют". Таким образом, если вы — менеджер, то вы неуютно чувствуете себя в роли лидера и наоборот. Поэтому во многих организаций в общении между членами персонала столько неясностей и путаницы. Сейчас появилось хорошее словечко, которое объединяет между собой идентичности лидера и менеджера. Оно звучит, как "Специалист по развитию" (Developer), хотя для ваших конкретных организационных ролей могут оказаться полезными совсем другие названия.

Когда-то я начинал свою карьеру специалиста с должности "Директор по маркетингу". Именно потому, что главным словом здесь являлось слово "Директор", я постепенно заметил, что функциями наказания, мотивации, организации и поощрения персонала я занимаюсь больше, чем всеми маркетинговыми функциями вместе взятыми. Это не вязалось с моей идентичностью "Маркетинг — Советника" и я покинул эту организацию, уведя с собой еще 8 человек — специалистов высокого класса, которых тоже не устраивало то, как фирма использует их любимые идентичности.

Если вы — "Менедждер по тренингу", то скорее всего, ваш стиль будет руководящим, а не обучающим. Вы будете завязаны в кучу проблем относительно расписания курсов, наличия учебных материалов и так далее…

В данном случае, приняв на себя идентичность "Специалиста по развитию" вы окажете себе неоценимую услугу. Она позволит вам превратить "курсы" в "обучение", "учебные материалы" в "материалы по развитию личной эффективности" и так далее. Вы станете не "продавать" клиентам, а предлагать им выбор альтернативных путей развития и так далее. Может показаться странным, что простое переименование идентичности носит такой драматический характер. Для тех, кто относится к этому материалу недоверчиво (Идентичность: "Я — осторожный человек") рекомендую попросить окружающих, чтобы они в течение недели называли вас не "Иван Иванович", а "Драный старый козел". Через неделю сравните свои новые ощущения…

Когда Карнеги говорил, что имя человека — самое сладкое для него слово, он был почти прав. Имя — это одна из глубинных идентичностей и произнося его вы хорошо "подстраиваетесть" к идентичности собеседника. Однако есть люди, которым их имя не нравится. У них есть какая-то более глубокая идентичность, которая противоречит их имени. Если человек в душе "Роланд — король Викингов", а в миру его кличут Петькой, то сами понимаете… В религиозных организациях принято сначала разрушить старую идентичность человека, дав ему новое имя типа "Сестра Агнесса" или "Отец Николай", которое обычно включает в себя указание на новую сущность, более продвинутого толка ("отец", "сестра", "брат") и так далее. Если вы поведете себя умно, то используете это во благо на своей фирме. Многие люди катастрофически меняются после замужества, поскольку если раньше они были по своей идентичности Независимыми Одиночками, то теперь они — ЧЬИ-ТО мужья и жены… Таким образом, многие разводы начинаются прямо в момент регистрации…

Хорошо и правильно выбранная новая идентичность может делать удивительные вещи. Она может защитить вас от болезней, примирить все ваши внутренние конфликты или сделать гениальным бизнесменом. Это происходит потому что с того момента, как она непротиворечиво вошла в вашу жизнь, она начинает менять все нижележащие уровни.

Каждый раз, когда вы чувствуете неуверенность в какой — то сфере своей жизни, самое время спросить себя — "а какая идентичность поддерживает это состояние? Нельзя ли поменять ее на что-то более полезное?" Если должность "Главного Менеджера" ассоциируется у вас с "Героем Мудилой", то последствия вашей работы могут быть очень интересными. Если вы — "Рекламное Агентство", то в сознании многих людей вы будете всегда ассоциироваться с официантами, парикмахерами и прочими представителями СЕРВИСА. Вам будет трудно начать, скажем, деятельность по обучению или консультированию. Она просто не впишется в вашу старую идентичность! Вспомните пример фирмы "Ксерокс". Этот прием хорошо известен в "Паблик Рилейшнз", когда на группу людей навешивают идентичность типа "Шайка", "Секта", "Бандформирование", автоматически организуя и самих людей и общественное мнение в нужную сторону. У людей свои собственные ассоциации по отношению к разным словам, поэтому, данный прием "подстройки к идентичности" можно очень ловко использовать в имиджевой и торговой рекламе.

Когда-то давно я выработал для себя полезное название идентичности ("Ассоциированный Системный Консультант"), которое помогло мне ЗАХОТЕТЬ изучить НЛП (убеждения и ценности), приобрести необходимые ЗНАНИЯ И СПОСОБНОСТИ, отправившись в то ОКРУЖЕНИЕ, где обучают НЛП и позже начать добиваться РЕЗУЛЬТАТОВ. Эта же идентичность помогла мне эффективно избегать любых приглашений на работу в штаты фирм, поскольку эксперт перестает быть экспертом, когда становится ПОДЧИНЕННЫМ… Это — разные идентичности. И отношение начальства к ним тоже разное.

Итак, запомните такое правило:

"Слова, которыми вы описываете и представляете себе свои роли могут сильно влиять на ваши действия при исполнении этих ролей".

На наших семинарах по Системному Администрированию мы даем специальное упражнение на смену профессиональных идентичностей. Оно слишком длинно, чтобы описывать его здесь, но вкратце его можно сделать так: запишите с левой стороны листа бумаги все свои традиционно исполняемые роли, а с правой — более полезные на ваш взгляд их названия.

Может, быть это будет "Дедушка — директор" или "специалист по утиранию соплей" или "Бизнес — ассенизатор" — неважно. Один из моих знакомых прекрасно обучал самх ерепенистых сотрудников отдела продаж, поскольку свою официальную должность "Тренер Персонала" он для себя переделал в такую: "Укротитель Львов". Так и получалось — сначала он "укрощал", а уж потом "дрессировал". Вы и сами легко найдете в своей жизни примеры таких ситуаций…

Теперь вы понимаете, как важно иметь правильную миссию для вашей фирмы и команды. Одно дело, когда ваши люди и вы считаете, что миссия вашей фирмы — "Успешное Разведение Лохов" и совсем другое: "Фирма, которая стремится быть первой". Это очень обтекаемая формулировка глобальной идентичности фирмы и поэтому под нее подойдут индивидуальные идентичности большинства ваших ЛУЧШИХ сотрудников.

Таким образом вы сделаете очень важный шаг к объединению вашей команды.

При выборе своей новой идентичности, соблюдайте два важных правила:

1. Однажды бедняк решил стать миллионером и он таки добился своего. Но за это время его жена его бросила, а дети стали наркоманами. Выбирая свою новую идентичность, обеспечьте их "экологию", то есть связь с окружающими людьми, самими собой и своими близкими. Если, например, вы сфокусируетесь только на идентичности "Руководитель производственным процессом", то можете начать требовать слишком уж точного соблюдения распорядка фирмы — и потеряете тех ваших сотрудников, которые ориентированы на творчество и гибкий подход. Поэтому, у вас может быть, появится необходимость ввести дополнительную идентичность "Специалист по предоставлению новых возможностей персоналу".

2. Решение о принятии новой идентичности — это только начало. Вам предстоит еще выработать соответствующие ей ценности и убеждения, приобрести новые знания и умения. Идентичность снабжает вас интересом и мотивацией для всего этого, желанием действовать иначе. Но для получения результатов при таком новом поведении вам требуются еще и способности.

ЦЕННОСТИ И УБЕЖДЕНИЯ

Этот уровень отвечает на два важнейших вопроса: "Зачем?" и "Почему?".

Ценности — это то, что вы считаете важным для себя или для своей фирмы.

То, на что она (или вы) ориентируется в своей работе. Ее "кодекс поведения". Всегда можно определить "сексуальную ориентацию" и цели фирмы по ориентации и целям ее руководителя, как личности. И наоборот.

Тот, кто обладает какими-то скрываемыми убеждениями все равно выглядит словно голый негр на чукотском пляже, поскольку его натуру легко просчитать по той политике, которую ведет его фирма и его команда.

Именно поэтому "график выживания", который строят специалисты на основе специального тестирования руководителя является одновременно и графиком выживания его фирмы.

Все ценности можно разделить на две категории: Ценности-средства и Ценности-цели. Ценности-средства — это то, с помощью чего мы добиваемся достижения Ценностей-целей. Другими словами — Ценности-средства — это то, что мы ДЕЛАЕМ для того, чтобы ИМЕТЬ Ценности — цели, которые являются очень сильными мотиваторами во всем, что мы делаем. Ценности и убеждения — это основа наших способностей. Если вы убеждены в том, что игра на гитаре — это пустое времяпровождение, то у вас никогда не появятся способности к этому. Специалисты по НЛП называют этот процесс — "зажиганием".

Представьте себе, что вы — заика. Пока ваш возраст — лет 12–13, у вас есть масса причин сохранять убеждение, что "Заикание — это хорошо". В школе к вам не особенно придираются, если вы не выучили урок, дома не особенно наказывают даже за довольно серьезные нарушения. Но приходит время и вы начинаете встречаться с представительницами противоположного пола. Туть ваше заикание начинает играть негативную роль и именно в этот момент вас может избавить от него квалифицированный специалист. С этим связана интересная особенность специалистов по НЛП, которые никогда не начинают какую-либо коррекционную или консультационную активность без тщательного выяснения ответа на вопрос: "А надо ли вообще что-то менять?".

Предположим я прихожу с консультационными целями на какую-нибудь серьезную фирму. Я начинаю объяснять план работы, исходя их предположения, что руководитель действительно в этом заинтересован.

Однако в процессе беседы может получиться, что я начну сомневаться в этой исходной предпосылке и хотя у меня есть специальные способы сделать так, чтобы руководитель ЗАХОТЕЛ решить свои проблемы, тем не менее, я, как большой лентяй, который не обязан помогать, если помощь не очень необходима, применяю, как говорят в НЛП "Рамку обратного прослеживания" и начинаю спрашивать о том, есть ли вообще какой-то смысл в моей работе? Я могу создать зажигание у руководителя, но только если я вижу, что мне это интересно. Если все указывает на то, что процесс может занять неопределенное время, я вежливо прощаюсь и ухожу. Мне нет смысла тратить время на человека, который упирается, отказываясь от помощи, поскольку ему это нужно куда больше, чем мне. Я могу себе это позволить, поскольку мой рабочий девиз (мое убеждение) таков: "Чем тратить время на недоношенного ребенка, проще сделать нового". Обычно через пару-тройку месяцев, когда дела на такой фирме закономерно ухудшаются, я вновь получаю предложение и еду туда уже уверенный в том, что у директора фирмы создалось необходимое "зажигание". Правда в этом случае услуги моей команды стоят уже дороже…

Этот подход особенно эффективен, если вы являетесь специалистом по "Черно-белому PR", поскольку многие руководители пока склонны по недомыслию недооценивать исключительную важность "пиэрщиков", которые способны сыграть поистине роковую роль в их жизни. PR — это королева всего, что относится к общественному мнению, в которое входит и мнение властей, и мнение клиентов и мнение партнеров. Иметь плохие отношения со специалистами по PR — это все равно, что стоять на шаткой табуретке с петлей на собственой шее и связанными за спиной руками.

Однако, феодальный менталитет некоторых современных директоров заставляет их считать себя в безопасности и без PR, хотя, вообще-то, чтобы быть успешной, фирма должна начинать свою деятельность именно с различных PR-мероприятий, а вовсе не с рекламы. В этом случае опытные "пиэрмены" обычно показывают младенцу-директору — сколько прибыли, здоровья и авторитета он может потерять, если против него начнет работать "черное PR". Примеров тому очень много. Как специалист по PR, могу дать гарантию, что расценки на предотвращение или исправление таких ситуаций на порядок выше, нежели простые имиджевые мероприятия "белого PR".

Кстати, при проведении PR — мероприятий (как белых, так и черных) профессионал в области "Нейролингвистического PR" тоже работает на всех уровнях фирмы и аудитории, добиваясь специального эффекта. Не случайно услуги Центра "Консильери", способного подготовить настоящих профессионалов в этой области, ценятся не только отечественными, но и зарубежными компаниями.

Ваши Ценности-средства в профессиональном смысле — это то, что вы делаете для того, чтобы получить удовлетворение от достижения ваших Целей-средств. Если вы и ваши сотрудники не получаете удовлетворения от того, что делаете на работе, то это приводит к серьезному "профессиональному стрессу" и уходу лучших специалистов, которые не хотят поступиться своими ценностями ради ценностей фирмы, если эти ценности и убеждения ниже на порядок.

Ценности могут меняться в зависимости от той или иной жизненной ситуации. Например, в какой-то момент человек может начать заниматься исключительно своим здоровьем или поиском работы. Убеждения играют роль своеобразных фильтров, которые пропускают в сознание только то, что им соответствует. Поэтому, те руководители, которые хотят иметь роскошные результаты без дополнительных вложений средств, должны помнить, что им следует либо расширить свои убеждения насчет вложения средстсв, либо сузить свои потребности. Выражение "И рыбку съесть и…" в этом случае очень даже уместно!

Если вы хотите добиться уверенности в какой-то области, то вам необходимо, как менеджеру научиться работать со своими убеждениями и ценностями. Равно, как и со своей идентичностью. Давайте я приведу пример на эту тему.

Представьте себе менеджера, который стоит перед необходимостью проведения совещания на совете директоров, выступая в роли ведущего такого совещания. Если у него есть ограничивающее убеждение относительно способности общаться с этими людьми, то все это может серьезно повлиять на результат его выступлений (поведение). Если такое ограничивающее убеждение достаточно сильно, то участники совещание обязательно заметят его проявления в мимике, поведении и словах этого менеджера. В этом случае любые практические навыки и опыт проведения подобных совещаний могут оказаться бесполезными!

Уверенность играет важную роль в приобретении необходимых навыков и ее можно начать развивать, используя соответствующие слова идентичностей и слова убеждений. Это и есть наука эффективного обучения. Если все уровни вашей личности и вашей фирмы тщательно согласованы, то вы и ваша команда намного более успешны в делах!

Когда-то я чувствовал себя далеко не самым лучшим способом, когда садился за написание книг, статей или за подготовку семинаров, которых мне приходится проводить много и на самые различные темы. Я постоянно опасался, что что-то пойдет не так или, что я не найду нужных слов. После того, как я обзавелся всеми необходимыми идентичностями, убеждениями и ценностями, у меня появилоась способность делать это хорошо. А вместе с этим пришла и уверенность, что я выкручусь из любой ситуации общения — будь-то переписка с читателями, личное консультирование или семинары. Я не собираюсь никому навязывать СВОЮ модель уровней, но один пример такой модели я все-таки хочу привести, чтобы вы увидели, как могут быть эффективно сбалансированы самые верхние эшелоны вашей личности и вашей фирмы…

Речь идет об одном, очень успешном менеджере, который пользуется колосальным успехом у своей команды за способности, сочувствие, понимание и дружелюбие. Поскольку НЛП — это прежде всего наука успешного моделирования талантливых личностей, то вы можете взять себе за основу некоторые из приводимых ниже личностных черт, чтобы стать не менее успешным предпринимателем.

Вот какую характеристику составил о себе этот менеджер:

ИДЕНТИЧНОСТЬ: Сочетание "Матери-Терезы" и "Христофора Колумба" (честная и добросовестная помощь другим в сочетании с духом авантюризма и стремлением вести их дальше в неизведанные области бизнеса).

ЦЕННОСТИ — ЦЕЛИ:

*Быть признанным наставником других людей

*Быть на переднем крае личностного развития

*Совершенствовать свои способности

*Поддерживать определенный уровень жизни для своей семьи

ЦЕННОСТИ-СРЕДСТВА:

*Анализировать и понимать проблемы других

*Лучше узнавать себя

*Быть очень активным во многих группах

*Заводить много новых друзей

*Быть честным и экологичным с собой и с другими

*Находить новые техники, технологии и идеи развития

*Поддерживать достойный уровень дохода

УБЕЖДЕНИЯ:

*Каждому нужен наставник

*Наставники должны вкдладывать время и средства в собственное развитие

*Устранять ограничения легко.

*Я нравлюсь людям, потому что слушаю их

*Есть части моей личности, которые я пока не совсем понимаю

*Продвижение сперед достигается с помощью обучения и личностного развития.

Вполне возможно (в этом особенность этой книги), что после того, как вы закончите чтение в вашей личной жизни начнут происходить определенные изменения. Я уверен в этом, потому что я хотел этого, когда сел ее писать. В мою идентичность входит умение быть полезным даже на расстоянии и поэтому вам останется лишь использовать все прочитанное с тем, чтобы извлечь из этого наибольшую выгоду. Частью этой выгоды будет ваше желание стать более эффективным, и данный пример поможет вам добиться этого, если, конечно, вы достаточно умны, чтобы ему следовать. Обратите внимание на то, как все в данном примере согласованно (конгруэнтно), что несомненно сказывается и на уровне поведения, и на уровне результатов!

Эта схема является РЕСУРСНОЙ схемой и она обеспечивает любому желающему доступ к своим собственным внутренним ресурсам…

Разумеется, вы всегда можете оставить за собой свои старые убеждения и продолжать заколачивать квадратные втулки в круглые отверстия с помощью кувалды.

СПОСОБНОСТИ

Способности — вещь, которую психология определять не умеет, что бы там ни говорили психологи — специалисты по заморачиванию мозгов, никому не помогающие и ничего не умеющие кроме болтовни… Это они ставят дурацкие диагнозы типа: " У мальчика нет способностей к музыке…" и так далее…

Чушь! В любом человеке есть способности к любым наукам и любым действиям, поэтому если какой-нибудь забулдыга с психологическим диполомом говорит вам, что вы не рождены для музыки или админимстрирования — плюньте ему в физиономию!" Его несколько лет учили тому, как вешать на уши лапшу всем, кому ни попадя, и поэтому он никак не может отделаться от этой дурацкой привычки… Психотехнологи не любят психологов за то, что те тратят массу времени на пустопорожнюю болтовню, но вынуждены мириться с их присутствием. Ничего не поделаешь… В мире пока еще есть психология, как есть и сифилис…

Возможное определение способностей: — то, как вы применяете знания и выполняете действия для достижения результата. Только и всего… Не следует путать слова "способности" и "умения" или "навыки", поскольку это — несколько разные вещи. Чтобы понять, как развивается умение, полезно работать со способностями…

Давайте рассмотрим пример менеджера, которого попросили провести важные переговоры… Предположим, что он хочет достичь конкретной цели.

С опытом он выучил большое количество слов, составляющих необходимый менеджерский словарь и, возможно выучил конкретную структуру или сценарий переговоров из материалов компании, книги, фильма или учебного курса. Все это относится к категории ЗНАНИЙ. Способности же — это то, как эти знания ИСПОЛЬЗУЮТСЯ. И это "КАК" зависит от того, какие отличительные признаки он выделяет в переговорах…

Эти отличительные признаки определяют его поведение — что он говорит и делает в ответ на каждое действие. Какие слова он выбирает? К кому он обращается? Какова его кинестетика (язык тела)?

На способности сильно влияют высшие уровни — идентичность, убеждения и ценности. Если этот менеджер не отождествляется с ролью (идентичностью) ведущего переговоры, то его способности в ведении переговоров невысоки.

Его ценности и убеждения могут влиять на то, какую цель он себе ставит.

Например, он может считать, что переговоры безнадежны или очень сложны… В соответствии со своими убеждениями он определит свои ожидания и цели и это повлияет на то, насколько ценными он будет считать переговоры — очень ценной деятельностью или малоценной.

Много лет тому назад я проходил учебный курс "Искусство переговоров" в очень солидной американской компании. Я научился тому, как и что говорить в ответ на любую реакцию аудитории. И вот сразу после обучения я попал на такую замечательную фирму, как "Дюпон", чтобы пройти стажировку. На первом же совещании меня поджидала неприятная неожиданность. Фирма "Дюпон" (все вы знаете ее тефлоновые сковородки и нейлоновые плащи) тогда представляла из себя очень молодую и динамичную структуру, чуждую всех и всяческих формальностей. В начале любого совещания эти люди имели привычку делиться друг с другом сведениями о том, кто с кем спал и кто сколько просадил в казино… Это было нормой. Когда я со своей трибуны сказал заученное: "По-видимому, мы уходим в сторону, — возможно, нужно еще раз сформулировать цели собрания, чтобы нам было легче сосредоточиться на наших задачах" меня встретило дружное и неприятное молчание… И тут до меня дошло важное "нелперское" правило: "Если вы опираетесь на изученные в прошлом жесткие ситуационные правила, то вы ограничиваете свои шансы на успех!"

Вот почему я и мои коллеги "нелперы" лютой любовью любят все эти многочисленные "курсы и факультеты повышения квалификации", на которых людей учат применеять заученные шаблоны речи и поведения! Вот почему мы сразу отказываем любому человеку, который приходит и говорит: "Ребята, научите меня, ка и что нужно говорить клиенту в ответ на…" Люди ждут готовых формул, хотя они сами очень бы обиделись, если бы кто-то попытался запихнуть в готовые формулы их самих! Каждый человек — это совершенно особая личность, к которой нужно подходить только с позиций общих принципов, но никак не каких-то примитивных стандартных фраз!

МЫ обучаем именно принципам. Тому, как ДУМАТЬ. И тут мы — короли!

Нам просто нет равных… Мы учим не тому, ка нужно быть железобетонной болванкой, а ому, как обтекать любые проблемы, основываясь на принципах и способностях в применении этих принципов.

Представьте себе, что вы прошли обучение по стандартной методике в "академии мененеджмента" тому, как надо правильно есть беляши… В академии вас научили последовательности операций такого типа: "Взяли беляш в правую руку и надкусили его левым клыком… Потом высосали сок и продолжаем жевать…". Все это может замечательно относиться к БЕЛЯШАМ, но совершенно бесполезно для поедания ухи, не так ли? Или для тех, у кого левый клык отсутствует… Поэтому в НЛП мы уделяем большое внимание не тому, как правильно жрать беляши, а тому, как вообще правильно ЕСТЬ — любую пищу, в любой компании… Сами судите, что лучше…

Поэтому, каждая секунда времени, которую вы тратите на освоение СТАНДАРТНОГО СИТУАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ — это ВРЕМЯ ПОТРАЧЕННОЕ ЗРЯ! Если вы хотите продолжать и дальше заниматься этим — дело ваше, но "Минздрав предупреждает последний раз…" — хотите стать, действительно преуспевающими и, главное (!) СПОКОЙНЫМИ руководителяими — не заучивайте правила — осваивайте ПРИНЦИПЫ!

ПОВЕДЕНИЕ

С этим очень просто… Поведение — это то, что вы делаете и говорите. Ему относительно легко научиться. К сожалению, многие люди успешно осваивают поведение, которое не помогает, а мешает им достигать своих целей. Мы учимся многим нашим манерам у тех, кто важен для нас. У тех, кто нас окружает. Еще младенцами мы учимся улыбаться и говорить первые слова, копируя свомх родителей. Если вам повезет, то ваш руководитель будет хорошим образцом для подражания!

У некоторых людей довольно-таки хреновые образцы для подражания. Я знал генерального директора, который для многих казался авторитарным диктатором за то, как он навязывал другим свои мнения и решения. Высота его голоса подчеркивала срочность, а слова произносились быстро и невнятно. Все решения должны были приниматься сразу же и никода не хватало времени на разумное обсуждение. Мне было неприятно наблюдать его ближайших менеджеров, которые очень точно и тщательно копировали его черты… Если вы — руководитель, то подумайте о том, что вы — прежде всего — образец для подражания. Поэтому, если вы — ХРЕНОВЫЙ руководитель, то ваша хреновость — классный образец для ваших ближайшимх заместителей…

ОКРУЖЕНИЕ, РЕЗУЛЬТАТЫ, ОБСТАНОВКА — ВСЕ, ЧТО ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОС: Где? Когда?:

Это — последний, самый низший уровень, в котором проявляются все те недостатки и результаты вашего предыдущего "хождения по уровням", особенности этих уровней и междууровневые конфликты. Он четко сигналит вам о том — какие проблемы существуют на более высоких уровнях вашей фирмы и ваших собственных уровнях человека — руководителя. Его можно назвать "уровнем обратной связи", поскольку все, что вы получаете хорошего и плохого в жизни иработе — это прежде всего сигнал-реакция на те стимулы, которые вы генерировали на более высоких ступенях. Если по вашей системе убеждений и ценностей нужно быть самодостаточным и проводить много времни в одиночестве, вы будете сознательно и бессознательно генерировать такое поведение, которое заставит вас избегать групп и толп. Соответственно, внешний мир ответит на ваше поведение предоставлением вам большого количества ситуаций такого характера.

Это хорошо видно на примере одиноких женщин и мужчин, которые жалуются на свое одиночество. На подсознательном уровне они имеют соответствующие идентичности, убеждения и ценности относительно того, что полезнее и безопаснее быть одним. Сознательно они при этом могут говорить что угодно и вести себя, как угодно, но ситуация для них не изменится, пока они будут продолжать застревать в своих старых идентичностях и убеждениях. Их возлюбленные (окружение) будут бросать их, команда будет разваливаться вследствие внешне случайных, но по сути своей глубоко закономерных причин. Получается замкнутый круг, поскольку каждый такой случай личного или делового провала еще больше урепляет соответствующее негативное убеждение, а оно в свою очередь порождает еще больше негативных сигналов из внешнего мира.

Руководителям, которые считают себя прежде всего администраторами, обычно трудно руководить людьми, потому что они часто предпочитают находиться одни в своем офисе, проверяя и разрабатывая системы делопроизводства и строя стратегические и тактические планы, вместо того, чтобы ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ с людьми. Если привязанный к своему рабочему креслу администратор решит улучшить свое умение руководить людьми, то ему следует изменить свою рабочую обстановку, чтобы он мог чаще и непосредственнее взаимодействовать с персоналом. Все это — достаточно очевидные вещи, о которых, тем не менее, часто забывают.

По этой же причине многочисленные учебные заведения, которые направляют свою деятельность на преподавание бизнес-дисциплин, не могут считаться надежными в смысле качества обучения, поскольку сами сидят на всевозможных дотациях и займах. Здравый смысл требует, чтобы какая-нибудь там "академия подготовки специалистов по маркетингу" сама применяла свои же собственные обучающие программы для того, чтобы не зависеть от правительственных программ финансирования. Для этого ей нужно принять на себя идентичность маркетинговой фирмы, приобрести соответствующие ценности и убеждения, благодаря которым она сможет развить свои способности и навыки в области практического маркетинга, отправившись в ту окружающую обстановку, где маркетингом занимаются профессионалы — практики и где есть возможность непосредственного РЕАЛЬНОГО МАРКЕТИНГА, а не того кабинетно-дохлого, который она преподавала до сих пор.

В современном деловом мире, который кишмя кишит недоверчивыми бизнесменами, довольно просто добиться успеха, если поступать в соответствии с двумя простыми правилами: поддерживать хорошие отношения с любыми людьми и всегда предоставлять то, что ты обещал. Для того, чтобы следовать этим правилам нужно располагать соответствующей идентичностью, ценностями и убеждениями. Тогда рано или поздно окружающий мир перестанет подбрасывать вам мошенников и ненадежных партнеров, которые, по сути своей, не более ненадежны, чем вы сами!

Поэтому, если у вас появляется паскудная мысль обвинить других в нечестности, то самое время задуматься о том, где именно в вашей идентичности и других уровнях скрывается желание быть нечестным самому по отношению к другим. Вы получаете из внешнего мира только то, что допускают ваши уровни. Поэтому, есть, мне кажется смысл в том, чтобы разобраться сначала в себе самом!

Все пять уровней влияют друг на друга. Если вы сделаете изменения на одном каком-то уровне, то все более низкие уровни также изменятся, хотя более высокие уровни могут при этом и не измениться. Например, внесение изменений в идентичность вашей фирмы (скажем, правильный выбор миссии) вызовет изменения и на остальных четырех уровнях. В то же время, изменение только обстановки (например, ваша фирма переезжает в другой район) может и не вызвать изменений на более высоких уровнях. Поэтому, если с самого начала ваша идентичность не была достаточно подходящей, вы можете начать испытывать проблемы. Например, если вы решили, что ваша фирма продает персональные компьютеры сомнительного качества, то вас ждут неприятности, если среди ваших клиентов окажутся не лохи, а профессионалы. В этом случае вам либо придется скорректировать свою идентичность и убеждения в отношении рынков сбыта, либо вылететь из бизнеса.

Если присмотреться, то вокруг полно менеджеров, которые, добиваясь неплохих результатов, с трудом поддерживают уровень этих результатов. Это происходит потому, что они еще не отождествились с теми ролями, которые им нужны, чтобы действовать в соответствии с ситуацией. Например, молодой энергичный менеджер, который считает себя прежде всего "решателем проблем" станет специалистом по развитию и тренером своего персонала только тогда, когда изменит свое мышление на уровне идентичности. Закаленный руководитель, который решил, что он — прежде всего "копилка опыта", будет с трудом генерировать новые идеи. Человек, который считает, что он — "стратег фирмы", который сам придумывает все новые методы, столкнется с трудностями в смысле принятия своих идей окружающими, пока не поставит под сомнение свое мышление на уровне, опять-таки идентичности.

Чтобы ваша фирма и вы сами действовали гибко в любой ситуации, нужна хорошая согласованность всех уровней со всеми вашими целями и ролями.

Это не так уж трудно сделать и мы надеемся на то, что серия наших изданий поможет в этом тому, кто не до конца еще решил, что он — старый замшелый пень и с этой идентичностью решил жить всю оставшуюся жизнь!